V. «Моє життя і робота» Генрі Форд
Sep. 18th, 2016 11:40 am![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
picterman• • •
Ми повинні визнати наперед,
що не всі люди однаково обдаровані.
що не всі люди однаково обдаровані.
Глава 5. Пуск поточного виробництва
Якби раптом виявилася можливість на 10% заощадити час або на ті ж 10% підвищити продуктивність, то проігнорувати цю можливість означало б накласти 10%-й податок на всі виробництва. Якщо, скажімо, чийсь час коштує 50 центів на годину, то 10%-ва економія дасть зайвих 5 центів. Якби власник хмарочоса міг збільшити свій дохід на 10%, він охоче б віддав половину цієї додаткового прибутку за те, щоб дізнатися, як це зробити. Чому він побудував собі хмарочос? Тому що науково доведено, що відомі будівельні матеріали, застосовані відомим чином, дають відому економію простору, тим самим збільшуючи дохід з оренди. Тридцятиповерхових будівля не вимагає більше фундаменту і землі, ніж п’ятиповерхова. Старомодний спосіб будівництва коштував би власнику п’ятиповерхової будівлі річного прибутку з двадцятип’яти поверхів.
Якби раптом виявилася можливість на 10% заощадити час або на ті ж 10% підвищити продуктивність, то проігнорувати цю можливість означало б накласти 10%-й податок на всі виробництва. Якщо, скажімо, чийсь час коштує 50 центів на годину, то 10%-ва економія дасть зайвих 5 центів. Якби власник хмарочоса міг збільшити свій дохід на 10%, він охоче б віддав половину цієї додаткового прибутку за те, щоб дізнатися, як це зробити. Чому він побудував собі хмарочос? Тому що науково доведено, що відомі будівельні матеріали, застосовані відомим чином, дають відому економію простору, тим самим збільшуючи дохід з оренди. Тридцятиповерхових будівля не вимагає більше фундаменту і землі, ніж п’ятиповерхова. Старомодний спосіб будівництва коштував би власнику п’ятиповерхової будівлі річного прибутку з двадцятип’яти поверхів.
Якщо кожен з дванадцяти тисяч службовців буде щодня робити на десять кроків менше, вийде економія простору і сили в 50 миль. Ось такими були методи, на яких грунтувалося моє виробництво. Все йшло майже само собою. Спочатку ми пробували брати на роботу кваліфікованих майстрів. Але коли вирішили підняти продуктивність, з’ясувалося, що ми не можемо набрати стільки майстрів, скільки нам потрібно. Незабаром же виявилося, що вони і зовсім не потрібні, і звідси народився принцип, який я далі докладно поясню. Ми повинні визнати наперед, що не всі люди однаково обдаровані. Якби кожна операція на нашому виробництві вимагала майстерності, його просто не було б. Така кількість кваліфікованих робітників, яке було потрібно нам, ми б не набрали і за сто років. Два мільйони фахівців не змогли б навіть частково впоратися з нашої щоденної нормою. Крім того, навряд чи знайшлася б людина, яка погодилася б управляти мільйонами людей. Ще важливіше, що вартість продукту, створеного цими мільйонами самостійних рук, значно перевершувала б купівельну спроможність більшості людей. Але якщо все ж уявити собі подібне зібрання людей, керованих належним чином і досягнення узгодженості в роботі, то яких же розмірів повинно бути приміщення, де б всі вони розмістилися! Яким же має бути приміщення, необхідне для них! Скільки людей при цьому займалося б непродуктивною роботою, тобто переміщенням товарів з місця на місце і т. д.?
В таких умовах не було б можливості платити більше 10-20 центів в день. Адже насправді не роботодавець платить платню, він тільки управляє грошима. Платню платить нам продукт, а менеджер організовує виробництво так, щоб продукт був в змозі це робити. Дійсно, економічні методи виробництва з’явилися далеко не всі відразу. Вони приходили поступово так само, як і ми поступово починали самі виробляти комплектуючі для автомобіля. Модель «Т» була першою, яку ми зібрали цілком самостійно. Економія почалася зі збірки частин і потім перейшла на інші відділи виробництва. Тепер у нас великий штат технічних фахівців, але вони не будують автомобілі — вони полегшують іншим виробництво. Наші кваліфіковані робітники і службовці займаються експериментальним виробництвом, керують технікою, конструюють верстати і шаблони деталей. Вони краще будь-якого робочого, але вони занадто гарні, щоб витрачати свій часу на операції, які можуть робити машини. Велика частина наших робітників не відвідувала шкіл, вони вчаться декілька годин або днів. Якщо за цей час вони не зрозуміють, що від них вимагається, ми з ними розлучаємося. Багато з них іноземці, і все, що ми від них вимагаємо, перш ніж прийняти в штат, — це щоб вони потенційно могли окупити простір, яке займають на фабриці. Їм навіть не потрібно бути особливо сильними. У нас є, правда, дуже сильні в фізичному відношенні робочі, хоча їх все менше і менше. Є у нас і такі, які не сильніший трирічної дитини. Неможливо простежити крок за кроком все наше виробництво і показати, як воно виникло, без того, щоб не зупинитися детально на деяких виробничих процесах. Я навіть не знаю, чи можливо це взагалі, оскільки кожен день відбувається щось нове і ніхто не може встежити за всім.
Я візьму навмання кілька нововведень. За ним можна приблизно судити про те, що станеться, коли в усьому світі виробництво встане на правильний шлях, і як сильно ми сьогодні переплачуємо за продукти виробництва, і скільки недоотримуємо грошей, і яке неосяжне поле, ще належить дослідити.
Компанія Форда відкрила поки тільки крихітну ділянку. «Форд» складається приблизно з 5000 деталей, включаючи гвинти, гайки і т.п. Деякі з них досить об’ємні, інші, навпаки, не більше, ніж деталь годинникового механізму. Спочатку ми збирали автомобіль на землі, починаючи з будь-якої частини, і робочі приносили на місце збірки потрібні деталі по порядку — немов будували будинок. Коли ми налагодили у себе випуск деталей, самі собою виникли спеціальні відділи і в більшості випадків один і той же робочий робив операції з виробництва невеликої частини. Збільшення масштабів виробництва незабаром зажадало нових логістичних і технологічних схем, які не дозволяли б робочим заважати один одному. Новачки витрачають більше часу на пошук і переміщення матеріалів та інструментів, ніж на роботу, і отримують менше, тому що ці прогулянки не дуже високо оплачуються. Перший наш успіх полягав у тому, що ми стали доставляти роботу до робітників, а не навпаки. Сьогодні ми дотримуємося по відношенню до більшості операцій два головні принципи: ніколи не змушувати робітника робити більше одного кроку і ніколи не допускати, щоб йому доводилося нахилятися вперед або в сторони.
Правила, яких дотримуються при складанні:
1. Мати у своєму розпорядженні інструменти, як і робітників, в порядку вироблених операцій, щоб кожна частина під час процесу складання проходила якомога менший шлях.
2. Користуйся засобами транспортування, щоб після закінчення роботи над деталлю або вузлом робочий завжди міг покласти це на одне і те ж місце, яке, звичайно, повинно бути як можна ближче до нього. Якщо можливо, використовуй силу тяжіння, щоб переправити потрібну деталь до наступного робочого.
3. Користуйся конвеєром, щоб доставляти і відвозити деталі в зручні проміжки часу.
Якщо в точності слідувати цим правилам, то від робочого можна вимагати мінімум розумових здібностей і мінімум рухів тіла. Йому потрібно виконувати одну і ту ж операцію одним і тим же чином. Приблизно 1 квітня 1913 роки ми в тестовому режимі вперше запустили складальний конвеєр. На ньому збирали магнето. Цей експеримент ми спочатку провели в невеликому масштабі. Відкривши для себе новий спосіб виробництва, ми рішуче приступаємо до радикальних змін, але тільки повністю переконавшись в тому, що він дійсно найкращий. Мені здається, що це був перший складальний конвеєр в світі. В принципі, він був схожий на рухомі стрічки, якими користуються чиказькі м’ясники, обробляючи туші. Перш, коли весь процес складання був в руках одного робочого, той міг зібрати від тридцяти п’яти до сорока п’яти магнето протягом девятичасового робочого дня, тобто йому було потрібно близько двадцяти хвилин на штуку. Пізніше його робота перетворилася в двадцять дев’ять окремих дій, і, завдяки цьому, час збирання скоротилося до тринадцяти хвилин і десяти секунд. У 1914 році ми підняли лінію на вісім дюймів, і час скоротилося до семи хвилин. Завдяки подальших експериментів ми довели час збирання до п’яти хвилин. Коротше кажучи, наукові методи дозволяють робітникові дати вчетверо більше того, на що він був здатний деякий час до цього. Збірка двигуна, яку раніше також виробляв один робочий, тепер має сорок вісім окремих операцій, і продуктивність праці персоналу на цій ділянці збільшилася втричі. Незабаром ми спробували збирати таким чином і шасі. Стаціонарне складання одного шасі займала в середньому (в кращому випадку) дванадцять годин і вісім хвилин. Ми спробували переміщати шасі за допомогою ворота і каната на відстань 250 футів. Шість робочих рухалися разом з ним і збирали під час цього руху приготовані і розташовані поблизу частини. Ця недосконала операція вже скоротила час збирання до п’яти годин і п’ятдесяти хвилин. На початку 1914 року ми підняли конвеєр. Тоді робітники стали виконувати свої операції стоячи. Одна лінія розташовувалася на висоті 26,75 дюйма, а інша — 24,5 дюйма над землею, відповідно різному зросту робочих. Розташування стрічки конвеєра на висоті рук і подальше дроблення операцій, в результаті чого кожен робив все менше рухів, привели до скорочення часу складання до однієї години тридцяти трьох хвилин. Перш збірка шасі представляла собою цілу серію коротких операцій. Монтаж кузова відбувався на Джон-Р.-стріт — знаменитій вулиці, яка перетинає наші заводи в Хайленд-парк.
Тепер так збирається весь автомобіль.
В таких умовах не було б можливості платити більше 10-20 центів в день. Адже насправді не роботодавець платить платню, він тільки управляє грошима. Платню платить нам продукт, а менеджер організовує виробництво так, щоб продукт був в змозі це робити. Дійсно, економічні методи виробництва з’явилися далеко не всі відразу. Вони приходили поступово так само, як і ми поступово починали самі виробляти комплектуючі для автомобіля. Модель «Т» була першою, яку ми зібрали цілком самостійно. Економія почалася зі збірки частин і потім перейшла на інші відділи виробництва. Тепер у нас великий штат технічних фахівців, але вони не будують автомобілі — вони полегшують іншим виробництво. Наші кваліфіковані робітники і службовці займаються експериментальним виробництвом, керують технікою, конструюють верстати і шаблони деталей. Вони краще будь-якого робочого, але вони занадто гарні, щоб витрачати свій часу на операції, які можуть робити машини. Велика частина наших робітників не відвідувала шкіл, вони вчаться декілька годин або днів. Якщо за цей час вони не зрозуміють, що від них вимагається, ми з ними розлучаємося. Багато з них іноземці, і все, що ми від них вимагаємо, перш ніж прийняти в штат, — це щоб вони потенційно могли окупити простір, яке займають на фабриці. Їм навіть не потрібно бути особливо сильними. У нас є, правда, дуже сильні в фізичному відношенні робочі, хоча їх все менше і менше. Є у нас і такі, які не сильніший трирічної дитини. Неможливо простежити крок за кроком все наше виробництво і показати, як воно виникло, без того, щоб не зупинитися детально на деяких виробничих процесах. Я навіть не знаю, чи можливо це взагалі, оскільки кожен день відбувається щось нове і ніхто не може встежити за всім.
Я візьму навмання кілька нововведень. За ним можна приблизно судити про те, що станеться, коли в усьому світі виробництво встане на правильний шлях, і як сильно ми сьогодні переплачуємо за продукти виробництва, і скільки недоотримуємо грошей, і яке неосяжне поле, ще належить дослідити.
Компанія Форда відкрила поки тільки крихітну ділянку. «Форд» складається приблизно з 5000 деталей, включаючи гвинти, гайки і т.п. Деякі з них досить об’ємні, інші, навпаки, не більше, ніж деталь годинникового механізму. Спочатку ми збирали автомобіль на землі, починаючи з будь-якої частини, і робочі приносили на місце збірки потрібні деталі по порядку — немов будували будинок. Коли ми налагодили у себе випуск деталей, самі собою виникли спеціальні відділи і в більшості випадків один і той же робочий робив операції з виробництва невеликої частини. Збільшення масштабів виробництва незабаром зажадало нових логістичних і технологічних схем, які не дозволяли б робочим заважати один одному. Новачки витрачають більше часу на пошук і переміщення матеріалів та інструментів, ніж на роботу, і отримують менше, тому що ці прогулянки не дуже високо оплачуються. Перший наш успіх полягав у тому, що ми стали доставляти роботу до робітників, а не навпаки. Сьогодні ми дотримуємося по відношенню до більшості операцій два головні принципи: ніколи не змушувати робітника робити більше одного кроку і ніколи не допускати, щоб йому доводилося нахилятися вперед або в сторони.
Правила, яких дотримуються при складанні:
1. Мати у своєму розпорядженні інструменти, як і робітників, в порядку вироблених операцій, щоб кожна частина під час процесу складання проходила якомога менший шлях.
2. Користуйся засобами транспортування, щоб після закінчення роботи над деталлю або вузлом робочий завжди міг покласти це на одне і те ж місце, яке, звичайно, повинно бути як можна ближче до нього. Якщо можливо, використовуй силу тяжіння, щоб переправити потрібну деталь до наступного робочого.
3. Користуйся конвеєром, щоб доставляти і відвозити деталі в зручні проміжки часу.
Якщо в точності слідувати цим правилам, то від робочого можна вимагати мінімум розумових здібностей і мінімум рухів тіла. Йому потрібно виконувати одну і ту ж операцію одним і тим же чином. Приблизно 1 квітня 1913 роки ми в тестовому режимі вперше запустили складальний конвеєр. На ньому збирали магнето. Цей експеримент ми спочатку провели в невеликому масштабі. Відкривши для себе новий спосіб виробництва, ми рішуче приступаємо до радикальних змін, але тільки повністю переконавшись в тому, що він дійсно найкращий. Мені здається, що це був перший складальний конвеєр в світі. В принципі, він був схожий на рухомі стрічки, якими користуються чиказькі м’ясники, обробляючи туші. Перш, коли весь процес складання був в руках одного робочого, той міг зібрати від тридцяти п’яти до сорока п’яти магнето протягом девятичасового робочого дня, тобто йому було потрібно близько двадцяти хвилин на штуку. Пізніше його робота перетворилася в двадцять дев’ять окремих дій, і, завдяки цьому, час збирання скоротилося до тринадцяти хвилин і десяти секунд. У 1914 році ми підняли лінію на вісім дюймів, і час скоротилося до семи хвилин. Завдяки подальших експериментів ми довели час збирання до п’яти хвилин. Коротше кажучи, наукові методи дозволяють робітникові дати вчетверо більше того, на що він був здатний деякий час до цього. Збірка двигуна, яку раніше також виробляв один робочий, тепер має сорок вісім окремих операцій, і продуктивність праці персоналу на цій ділянці збільшилася втричі. Незабаром ми спробували збирати таким чином і шасі. Стаціонарне складання одного шасі займала в середньому (в кращому випадку) дванадцять годин і вісім хвилин. Ми спробували переміщати шасі за допомогою ворота і каната на відстань 250 футів. Шість робочих рухалися разом з ним і збирали під час цього руху приготовані і розташовані поблизу частини. Ця недосконала операція вже скоротила час збирання до п’яти годин і п’ятдесяти хвилин. На початку 1914 року ми підняли конвеєр. Тоді робітники стали виконувати свої операції стоячи. Одна лінія розташовувалася на висоті 26,75 дюйма, а інша — 24,5 дюйма над землею, відповідно різному зросту робочих. Розташування стрічки конвеєра на висоті рук і подальше дроблення операцій, в результаті чого кожен робив все менше рухів, привели до скорочення часу складання до однієї години тридцяти трьох хвилин. Перш збірка шасі представляла собою цілу серію коротких операцій. Монтаж кузова відбувався на Джон-Р.-стріт — знаменитій вулиці, яка перетинає наші заводи в Хайленд-парк.
Тепер так збирається весь автомобіль.
Не варто думати, що все сталося так швидко і просто, як я про це розповідаю. Ми довго вивчали швидкість руху конвеєра. Магнето спочатку рухалося зі швидкістю 60 дюймів в хвилину. Це було занадто швидко. Потім ми спробували 18 дюймів в хвилину. Це виявилося занадто повільно. Нарешті ми встановили швидкість 44 дюйма в хвилину. Тут необхідно дотримуватися кількох важливих умов: по-перше, жоден робітник не повинен поспішати — йому надані необхідні секунди, але жодної більше. Після того як приголомшливий успіх збірки шасі спонукав нас цілком реорганізувати виробничий процес і ввести в усьому складальному цеху механічні складальні лінії, ми встановили для кожної з них свою швидкість. Наприклад, складальна лінія для шасі рухається зі швидкістю 6 футів в хвилину; лінія для передніх осей — 148 дюймів в хвилину. При складанні шасі виробляються сорок п’ять різних операцій, це відповідне число зупинок. Перша група робітників прикріплює чотири запобіжних кожуха до остову шасі; двигун займає своє місце на десятій зупинці і т. д. Одні робітники роблять тільки одне або два невеликих руху руками, інші — набагато більше. Робочий, в чиї обов’язки входить установка якоїсь деталі, не закріплює її — іноді деталь закріплюється тільки після багатьох операцій. Отже, той, хто вганяє болт, не закручує одночасно гайку; той, хто ставить гайку, не закручує її міцно.
При операції №34 в новий двигун, попередньо змащений маслом, заливається бензин. При операції № 44 радіатор наповнюється водою, а після № 45 готовий автомобіль виїжджає на Джон-Р.-стріт. Таким же чином збирався, зрозуміло, і двигун. У жовтні 1913 року ця операція займала 9,9 робочих годин. Шість місяців потому, завдяки складальній лінії, час скоротився до 5,9 робочих годин. На нашому заводі кожна деталь знаходиться в русі: пливе до місця установки на великих ланцюгах, прикріплених вище людського зросту, або котиться по рухомих шляхах під дією сили тяжіння. Головне, що крім матеріалів, ніщо не піднімається і не перетягується. Матеріали доставляються куди слід на візках на фордовских шасі, які настільки рухливі і спритні, що без зусиль ковзають по проходах в будь-якому напрямку. Ми почали з того, що зібрали весь автомобіль на одній фабриці. Потім ми стали самі виробляти деталі і негайно організували цех, що спеціалізуються на випуску тієї чи іншої з них. У тому вигляді, в якому наше виробництво існує зараз, цех виробляє або збирає тільки одну деталь. Кожен з них по суті являє собою невелику фабрику. Частина деталей доставляється на завод у вигляді сировини або відлитими формами і проходить там через обробку на спеціальному обладнанні, або через нагрівальні процеси, або ще через якийсь спеціальний цех і залишає його вже у вигляді готового продукту.
На початку нашого виробництва різні цехи розташовувалися поблизу один від одного, що значно полегшувало транспортування. Я не припускав, що можна провести таке суворий і всебічний поділ, але в міру зростання виробництва і збільшення числа цехів ми призупинили випуск цілих автомобілів і стали заводом автомобільних комплектуючих. Потім ми зробили ще відкриття: немає ніякої потреби робити всі деталі на одному і тому ж заводі. По правді кажучи, це не було відкриттям — я лише повернувся до вихідної точки, коли купував двигуни і майже 90% комплектуючих. Коли ж ми почали випускати їх самі, нам здалося природним, що всі вони з одного заводу, як ніби є якась перевага в тому, що весь автомобіль збирається під одним дахом.
Сьогодні ми прийшли до прямо протилежного висновку. Якщо коли-небудь, в майбутньому, доведеться будувати великі заводи, то лише тому, що виникне неймовірно велика потреба в деяких комплектуючих. Я сподіваюся, що з часом завод в Хайленд-парку обмежиться двома процесами. Деталі відливаються в Рівер-Руж. Таким чином, ми поступово повертаємося туди, звідки ми почали, з тією лише різницею, що тепер, замість того щоб купувати комплектуючі у інших, як це відбувалося раніше, ми самі собі їх постачаємо. Те, що відбувається дає нам право робити далекосяжні висновки, а саме: виробництво, засноване на стандартизації і поділі праці, не повинно цілком розміщуватися на одному заводі. Максимальне число робочих на заводі не повинно перевищувати 1000-5000 чоловік. Це дозволило б впоратися відразу з двома важкими завданнями: з доставкою робітників на завод і назад і з забезпеченням робочих нормальним житлом замість всіляких протиприродних жител, які сьогодні супроводжують колосальні виробництва.
У Хайленд-парку тепер налічується 500 цехів (раніше там було тільки 180). На заводі на Пікет-авеню тільки 18 цехів. Звідси зрозуміло, наскільки далеко ми зробили крок у виробництві комплектуючих. Не минає тижня, щоб ми не зробили якогось поліпшення в обладнанні або технології виробництва, іноді навіть всупереч прийнятим в країні «найкращим виробничим методам». Я пам’ятаю, як ми викликали одного власника машинобудівного заводу, щоб обговорити з ним збірку одного особливого верстата, який повинен був випускати 200 деталей за годину. - Це, мабуть, помилка, - оголосив виробник верстатів. - Ви маєте на увазі 200 в день. Машин, які могли б давати 200 деталей за годину, не існує. Співробітник компанії послав за інженером, який зібрав такий верстат. Він виклав виробнику свої побажання. - Абсолютно неможливо, - енергійно заявив виробник верстатів. - Таких машин не існує! - Неможливо? - Скрикнув інженер. - Якщо пройдете зі мною на перший поверх, я покажу вам його в дії. Ми самі побудували один такий верстат, щоб подивитися, чи можливо це. Тепер же нам потрібно кілька штук такого типу.
Ми не ведемо спеціальних записів, пов’язаних з експериментами. Бригадири і начальники цехів пам’ятають, що і як відбувалося. Яка різниця, хто проводив експеримент, який не дав потрібних результатів; головне, щоб про це в принципі пам’ятали. Нема чого накопичувати те, що неможливо здійснити. У цьому біда педантичного документування, адже навряд чи той чи інший експеримент не вдавався тільки тому, що певна особа виробляло його певним способом. Говорили, що нам не вдасться здійснити конвеєрне лиття чавуну. Я думаю, ряд невдалих дослідів навіть був задокументовано. Але ми це робимо. Людина, якій це нарешті вдалося, або нічого не знала про попередні досліди, або не звернула на них увагу. Подібним чином нам доводили, що абсолютно неможливо лити гарячий метал з плавильних печей прямо в форми. Зазвичай метал виявляється спочатку в лотках, трохи там відстоюється і перед виливанням в форму розтоплюється ще раз. Але на фабриці в Рівер-Руж ми ллємо метал прямо з круглих печей, які наповнюються з доменних печей.
У нас немає так званих експертів. Ми навіть були змушені розлучитися з усіма, хто уявляв себе експертами, тому що ніякої майстер своєї діла не буде стверджувати, що знає його досконально. Хто добре знає роботу, той ясно бачить і помилки, і шляхи їх виправлення, тому невпинно прагне вперед і не витрачає часу на міркування. Це прагнення вперед і дозволяє бути впевненим у своїх силах, так що з часом ніщо не здається неможливим. Якщо ж довіритися «експерту», то багато виявиться «неможливим».
При операції №34 в новий двигун, попередньо змащений маслом, заливається бензин. При операції № 44 радіатор наповнюється водою, а після № 45 готовий автомобіль виїжджає на Джон-Р.-стріт. Таким же чином збирався, зрозуміло, і двигун. У жовтні 1913 року ця операція займала 9,9 робочих годин. Шість місяців потому, завдяки складальній лінії, час скоротився до 5,9 робочих годин. На нашому заводі кожна деталь знаходиться в русі: пливе до місця установки на великих ланцюгах, прикріплених вище людського зросту, або котиться по рухомих шляхах під дією сили тяжіння. Головне, що крім матеріалів, ніщо не піднімається і не перетягується. Матеріали доставляються куди слід на візках на фордовских шасі, які настільки рухливі і спритні, що без зусиль ковзають по проходах в будь-якому напрямку. Ми почали з того, що зібрали весь автомобіль на одній фабриці. Потім ми стали самі виробляти деталі і негайно організували цех, що спеціалізуються на випуску тієї чи іншої з них. У тому вигляді, в якому наше виробництво існує зараз, цех виробляє або збирає тільки одну деталь. Кожен з них по суті являє собою невелику фабрику. Частина деталей доставляється на завод у вигляді сировини або відлитими формами і проходить там через обробку на спеціальному обладнанні, або через нагрівальні процеси, або ще через якийсь спеціальний цех і залишає його вже у вигляді готового продукту.
На початку нашого виробництва різні цехи розташовувалися поблизу один від одного, що значно полегшувало транспортування. Я не припускав, що можна провести таке суворий і всебічний поділ, але в міру зростання виробництва і збільшення числа цехів ми призупинили випуск цілих автомобілів і стали заводом автомобільних комплектуючих. Потім ми зробили ще відкриття: немає ніякої потреби робити всі деталі на одному і тому ж заводі. По правді кажучи, це не було відкриттям — я лише повернувся до вихідної точки, коли купував двигуни і майже 90% комплектуючих. Коли ж ми почали випускати їх самі, нам здалося природним, що всі вони з одного заводу, як ніби є якась перевага в тому, що весь автомобіль збирається під одним дахом.
Сьогодні ми прийшли до прямо протилежного висновку. Якщо коли-небудь, в майбутньому, доведеться будувати великі заводи, то лише тому, що виникне неймовірно велика потреба в деяких комплектуючих. Я сподіваюся, що з часом завод в Хайленд-парку обмежиться двома процесами. Деталі відливаються в Рівер-Руж. Таким чином, ми поступово повертаємося туди, звідки ми почали, з тією лише різницею, що тепер, замість того щоб купувати комплектуючі у інших, як це відбувалося раніше, ми самі собі їх постачаємо. Те, що відбувається дає нам право робити далекосяжні висновки, а саме: виробництво, засноване на стандартизації і поділі праці, не повинно цілком розміщуватися на одному заводі. Максимальне число робочих на заводі не повинно перевищувати 1000-5000 чоловік. Це дозволило б впоратися відразу з двома важкими завданнями: з доставкою робітників на завод і назад і з забезпеченням робочих нормальним житлом замість всіляких протиприродних жител, які сьогодні супроводжують колосальні виробництва.
У Хайленд-парку тепер налічується 500 цехів (раніше там було тільки 180). На заводі на Пікет-авеню тільки 18 цехів. Звідси зрозуміло, наскільки далеко ми зробили крок у виробництві комплектуючих. Не минає тижня, щоб ми не зробили якогось поліпшення в обладнанні або технології виробництва, іноді навіть всупереч прийнятим в країні «найкращим виробничим методам». Я пам’ятаю, як ми викликали одного власника машинобудівного заводу, щоб обговорити з ним збірку одного особливого верстата, який повинен був випускати 200 деталей за годину. - Це, мабуть, помилка, - оголосив виробник верстатів. - Ви маєте на увазі 200 в день. Машин, які могли б давати 200 деталей за годину, не існує. Співробітник компанії послав за інженером, який зібрав такий верстат. Він виклав виробнику свої побажання. - Абсолютно неможливо, - енергійно заявив виробник верстатів. - Таких машин не існує! - Неможливо? - Скрикнув інженер. - Якщо пройдете зі мною на перший поверх, я покажу вам його в дії. Ми самі побудували один такий верстат, щоб подивитися, чи можливо це. Тепер же нам потрібно кілька штук такого типу.
Ми не ведемо спеціальних записів, пов’язаних з експериментами. Бригадири і начальники цехів пам’ятають, що і як відбувалося. Яка різниця, хто проводив експеримент, який не дав потрібних результатів; головне, щоб про це в принципі пам’ятали. Нема чого накопичувати те, що неможливо здійснити. У цьому біда педантичного документування, адже навряд чи той чи інший експеримент не вдавався тільки тому, що певна особа виробляло його певним способом. Говорили, що нам не вдасться здійснити конвеєрне лиття чавуну. Я думаю, ряд невдалих дослідів навіть був задокументовано. Але ми це робимо. Людина, якій це нарешті вдалося, або нічого не знала про попередні досліди, або не звернула на них увагу. Подібним чином нам доводили, що абсолютно неможливо лити гарячий метал з плавильних печей прямо в форми. Зазвичай метал виявляється спочатку в лотках, трохи там відстоюється і перед виливанням в форму розтоплюється ще раз. Але на фабриці в Рівер-Руж ми ллємо метал прямо з круглих печей, які наповнюються з доменних печей.
У нас немає так званих експертів. Ми навіть були змушені розлучитися з усіма, хто уявляв себе експертами, тому що ніякої майстер своєї діла не буде стверджувати, що знає його досконально. Хто добре знає роботу, той ясно бачить і помилки, і шляхи їх виправлення, тому невпинно прагне вперед і не витрачає часу на міркування. Це прагнення вперед і дозволяє бути впевненим у своїх силах, так що з часом ніщо не здається неможливим. Якщо ж довіритися «експерту», то багато виявиться «неможливим».
Немає на землі такої людини, яка настільки досконало знала щось, що міг би з упевненістю стверджувати: «Це ні в якому разі не можна». Досвід і технічна освіта повинні розширювати кругозір і скорочувати область неможливого. На жаль, це не завжди так. У більшості випадків технічна освіта і так званий досвід лише показують наслідки невдалих дослідів. Замість того щоб всерйоз досліджувати ці невдачі, ці розумники перешкоджають успіху. Один такий «авторитет» заявить: «Це неможливо», і цілий ряд безглуздих послідовників будуть за ним повторювати: «Ні, це неможливо!» Те саме лиття. При литті завжди втрачалося багато матеріалу. Крім того, справа ця настільки стара, що його обплутує ціла мережа традицій. З цієї причини будь-які поліпшення вводяться тільки з великими труднощами. Один авторитет заявив, перш ніж ми почали наші досліди, що той, хто обіцяє протягом року знизити витрати, пов’язані з литтям — обманщик. Наш ливарний цех був майже таким же, як і у інших. Коли в 1910 році ми відливали наші перші циліндри моделі «Т», ми все робили вручну. Лопати і тачки застосовувалися щосили. Нам були потрібні кваліфіковані і некваліфіковані робітники, у нас були свої формувальники і металурги. Тепер у нас не більше 5% висококваліфікованих формувальників і ливарників. Решта 95% — некваліфіковані, точніше сказати, вони повинні знати один рух, якому за два дні можна навчити будь-якого тупицю. Весь процес лиття механізований. Кожна деталь, яка повинна бути відлита, має свою особливу частину або частини, в залежності від виробничого плану. Потрібну для цього техніку налагоджували під виливок саме цієї частини, а робочі, які її здійснюють, повинні робити тільки одне, постійно повторювати, рух рукою. Частина складається з підвісного рейки, на якому влаштовані, через деякі проміжки, маленькі платформи для ливарних форм. Не вдаючись в технічні подробиці, я хочу сказати, що виготовлення форм відбувається в той час, коли робота на платформах триває. Метал виливається в форму в іншому місці, в той час як робота йде далі, і, поки форма з налитим в ній металом дійде до кінцевої станції, вона вже достатньо охолоне, щоб піддатися автоматичному очищенню, обробки та збирання в той час, як платформа ковзає далі, за новим вантажем.
Інший приклад — складання поршня. Навіть за старою системою ця процедура вимагала три хвилини — здавалося, вона не заслуговує на особливу увагу. Для цього були поставлені два столи, і за ними працювали двадцять вісім чоловік. Протягом девятичасового робочого дня вони збирали всього-навсього 175 поршнів, тобто їм було потрібно рівно три хвилини і п’ять секунд на штуку. Ніхто не спостерігав за цим, і багато поршні, як потім з’ясовувалося під час складання двигуна, виявлялися бракованими. Весь процес був, загалом, простий. Робочий витягав валик з поршня, змащував його, вставляв на місце шатун і валик через шатун і поршень, притягував один гвинт і підтягував інший, і справа була закінчено. Старший майстер уважно все це перевіряв, але сказати, чому на це було потрібно цілих три хвилини, не міг. Тоді він проаналізував різні рухи з хронометром у руці і з’ясував, що при дев’ятигодинний робочому дні чотири години йшло на ходіння взад і вперед. Робітники не йшли зовсім, але вони повинні були рухатися то туди, то сюди, щоб принести матеріал і відкласти в сторону готову деталь. Під час всього процесу кожен робочий робив вісім різних маніпуляцій. Майстер запропонував новий план, розклавши весь процес на три дії, підігнав до верстата санчата, поставив трьох осіб з кожного боку і одного контролера в кінці. Тепер кожен виробляв лише третина від своїх колишніх рухів, а саме стільки, скільки можна було зробити, не зрушуючи з місця. Число робочих, зайнятих цією операцією, скоротилося з двадцяти восьми до чотирнадцяти. Рекордна продуктивність двадцяти восьми чоловік була 175 поршнів в день. Сьогодні сім чоловік протягом восьмигодинного робочого дня випускають 2600 штук.
Економія очевидна! Раніше покриття лаком задньої осі займало багато часу. Ось вручну занурювалася в цебер з емалевим лаком, для чого були потрібні різні рухи двох чоловік. Тепер всю цю роботу проводить одна людина за допомогою особливої винайденої і побудованої нами машини. Йому потрібно тільки підвісити вісь на рухому ланцюг, на якій вона рухається до цебра. Два важеля підштовхують кріплення до цапф, прикріпленим до ємності, остання піднімається вгору на шість футів, вісь занурюється в лак, потім ємність знову опускається, а вісь рухається далі в піч для просушування. Вся процедура займає в точності 13 секунд.
Радіатор — більш складна справа, і його запаювання вимагала деякої вправності. Він складається з 95 трубок, які треба було приладнати і запаяти вручну. Ця робота вимагала терпіння і спритності. Тепер же все робиться однією машиною, яка за вісім годин випускає 1200 радіаторів. Потім вони автоматично проводяться через піч і там запаюються. Ковалі і кваліфіковані робітники стали не потрібні.
Раніше ми прикріплювали частини кожуха до самого кожуха за допомогою пневматичних молотів, які вважалися тоді новітнім винаходом. Потрібно було шість чоловік, щоб тримати молоти, шість чоловік біля кожуха, і шум від усього цього став неймовірний. Тепер же автоматичний прес, який обслуговується однією людиною, виконує в п’ять разів більше, ніж робили ці дванадцять чоловік протягом дня.
На заводі на Пікет-авеню циліндр під час лиття повинен був перш пройти відстань близько 4000 футів, тепер — трохи більше 300. Жоден матеріал не обробляється і жоден процес не проводиться у нас вручну. Якщо можна застосувати автоматику, ми робимо це. Ми не вважаємо, що ручна праця дешева та вигідна. При цьому тільки 10% нашого обладнання — це спеціальна техніка, все інше — звичайне, але пристосоване для наших цілей. І все обладнання розташовано компактно: на наших заводах на один квадратний фут доводиться більше техніки, ніж на будь-якому заводі на світі. Кожна зайва площа означає зайві витрати на виробництві, а нам це ні до чого. Незважаючи на це, нестачі в просторі немає, кожен займає стільки місця, скільки йому потрібно, але не більше. Не варто забувати і про те, що всі частини сконструйовані таким чином, щоб по можливості спростити їх виготовлення.
А економія?
Результати вражаючі: якби при нашій нинішній продуктивності на один автомобіль доводилося б така ж кількість персоналу, як і в 1913 році, при підставі нашого виробництва (мова йде тільки про тих, хто зайнятий на збиранні), у нас зараз працювало б близько 200 000 людина. Насправді ж сьогодні, коли наша продуктивність досягла 4000 автомобілів в день, на наших заводах зайнято менше 50 000 робітників.
Інший приклад — складання поршня. Навіть за старою системою ця процедура вимагала три хвилини — здавалося, вона не заслуговує на особливу увагу. Для цього були поставлені два столи, і за ними працювали двадцять вісім чоловік. Протягом девятичасового робочого дня вони збирали всього-навсього 175 поршнів, тобто їм було потрібно рівно три хвилини і п’ять секунд на штуку. Ніхто не спостерігав за цим, і багато поршні, як потім з’ясовувалося під час складання двигуна, виявлялися бракованими. Весь процес був, загалом, простий. Робочий витягав валик з поршня, змащував його, вставляв на місце шатун і валик через шатун і поршень, притягував один гвинт і підтягував інший, і справа була закінчено. Старший майстер уважно все це перевіряв, але сказати, чому на це було потрібно цілих три хвилини, не міг. Тоді він проаналізував різні рухи з хронометром у руці і з’ясував, що при дев’ятигодинний робочому дні чотири години йшло на ходіння взад і вперед. Робітники не йшли зовсім, але вони повинні були рухатися то туди, то сюди, щоб принести матеріал і відкласти в сторону готову деталь. Під час всього процесу кожен робочий робив вісім різних маніпуляцій. Майстер запропонував новий план, розклавши весь процес на три дії, підігнав до верстата санчата, поставив трьох осіб з кожного боку і одного контролера в кінці. Тепер кожен виробляв лише третина від своїх колишніх рухів, а саме стільки, скільки можна було зробити, не зрушуючи з місця. Число робочих, зайнятих цією операцією, скоротилося з двадцяти восьми до чотирнадцяти. Рекордна продуктивність двадцяти восьми чоловік була 175 поршнів в день. Сьогодні сім чоловік протягом восьмигодинного робочого дня випускають 2600 штук.
Економія очевидна! Раніше покриття лаком задньої осі займало багато часу. Ось вручну занурювалася в цебер з емалевим лаком, для чого були потрібні різні рухи двох чоловік. Тепер всю цю роботу проводить одна людина за допомогою особливої винайденої і побудованої нами машини. Йому потрібно тільки підвісити вісь на рухому ланцюг, на якій вона рухається до цебра. Два важеля підштовхують кріплення до цапф, прикріпленим до ємності, остання піднімається вгору на шість футів, вісь занурюється в лак, потім ємність знову опускається, а вісь рухається далі в піч для просушування. Вся процедура займає в точності 13 секунд.
Радіатор — більш складна справа, і його запаювання вимагала деякої вправності. Він складається з 95 трубок, які треба було приладнати і запаяти вручну. Ця робота вимагала терпіння і спритності. Тепер же все робиться однією машиною, яка за вісім годин випускає 1200 радіаторів. Потім вони автоматично проводяться через піч і там запаюються. Ковалі і кваліфіковані робітники стали не потрібні.
Раніше ми прикріплювали частини кожуха до самого кожуха за допомогою пневматичних молотів, які вважалися тоді новітнім винаходом. Потрібно було шість чоловік, щоб тримати молоти, шість чоловік біля кожуха, і шум від усього цього став неймовірний. Тепер же автоматичний прес, який обслуговується однією людиною, виконує в п’ять разів більше, ніж робили ці дванадцять чоловік протягом дня.
На заводі на Пікет-авеню циліндр під час лиття повинен був перш пройти відстань близько 4000 футів, тепер — трохи більше 300. Жоден матеріал не обробляється і жоден процес не проводиться у нас вручну. Якщо можна застосувати автоматику, ми робимо це. Ми не вважаємо, що ручна праця дешева та вигідна. При цьому тільки 10% нашого обладнання — це спеціальна техніка, все інше — звичайне, але пристосоване для наших цілей. І все обладнання розташовано компактно: на наших заводах на один квадратний фут доводиться більше техніки, ніж на будь-якому заводі на світі. Кожна зайва площа означає зайві витрати на виробництві, а нам це ні до чого. Незважаючи на це, нестачі в просторі немає, кожен займає стільки місця, скільки йому потрібно, але не більше. Не варто забувати і про те, що всі частини сконструйовані таким чином, щоб по можливості спростити їх виготовлення.
А економія?
Результати вражаючі: якби при нашій нинішній продуктивності на один автомобіль доводилося б така ж кількість персоналу, як і в 1913 році, при підставі нашого виробництва (мова йде тільки про тих, хто зайнятий на збиранні), у нас зараз працювало б близько 200 000 людина. Насправді ж сьогодні, коли наша продуктивність досягла 4000 автомобілів в день, на наших заводах зайнято менше 50 000 робітників.
