VI. «Моє життя і робота» Генрі Форд
Sep. 23rd, 2016 06:07 pm![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
picterman• • •
Ми повинні серйозно ставитися і до праці, і до розваг.
Безглуздо змішувати одне з іншим. Кожен повинен поставити собі
за мету добре зробити роботу і отримати за неї гарну винагороду.
Безглуздо змішувати одне з іншим. Кожен повинен поставити собі
за мету добре зробити роботу і отримати за неї гарну винагороду.
Глава 6. Техніка і люди
Коли багато людей працюють разом, головне зло, з яким доводиться боротися — це надлишковий менеджмент. Не існує, на мій погляд, більш небезпечного звіра, ніж «геніальний менеджер». Він любить створювати жахливі схеми, які, подібно генеалогічному дереву, розгалужуються до нескінченності. Всі їх стовбури обвішані круглими ягодами, на яких красуються імена або посади. У кожного свій титул і обов’язки в межах його «ягоди».
Коли багато людей працюють разом, головне зло, з яким доводиться боротися — це надлишковий менеджмент. Не існує, на мій погляд, більш небезпечного звіра, ніж «геніальний менеджер». Він любить створювати жахливі схеми, які, подібно генеалогічному дереву, розгалужуються до нескінченності. Всі їх стовбури обвішані круглими ягодами, на яких красуються імена або посади. У кожного свій титул і обов’язки в межах його «ягоди».
Якщо бригадир хоче звернутися до керівника, його шлях лежить через заступника начальника дільниці, начальника дільниці, начальника цеху і потім всіх заступників директора. Поки він донесе до нього те, що хотів сказати, сама справа, швидше за все, вже відійде в історію. Минає шість тижнів, поки папір службовця з «ягоди» в нижньому лівому кутку великого адміністративного древа доходить до президента наглядової ради. Коли ж ідея щасливо проштовхнулася до цієї всесильної особі, вона, як лавина, обростає цілою горою резолюцій і коментарів. Найчастіше справа доходить до офіційного «затвердження», коли виконувати його вже пізно. Папери подорожують по інстанціях, і кожен намагається звалити відповідальність на іншого, керуючись зручним принципом «одна голова добре, а дві краще». Але, на мою думку, підприємство зовсім не машина. Це спільнота, мета якої працювати, а не обмінюватися листами. Одному цеху зовсім нема чого знати, що відбувається в іншому. Той, хто серйозно зайнятий своєю роботою, не має часу на чужу. Справа менеджерів — стежити за тим, щоб всі узгоджено рухалися до спільної мети. Збори персоналу з метою «налагодити контакти» абсолютно зайві. Щоб працювати рука об руку, не треба любити один одного. Занадто тісне товариство може принести шкоду, якщо веде до того, що один намагається покривати помилки іншого. Це шкідливо для обох сторін.
Ми повинні серйозно ставитися і до праці, і до розваг. Безглуздо змішувати одне з іншим. Кожен повинен поставити собі за мету добре зробити роботу і отримати за неї гарну винагороду. Коли справу зроблено, можна і повеселитися. Тому на заводах Форда і немає ніякого особливого менеджменту, ніякої розгалуженої адміністративної системи і ніяких конференцій. У нас мінімальне число менеджерів, ми обходимося без великої кількості паперів, тому у нас немає і тяганини. У кожного своя відповідальність і свої обов’язки. Бригадир відповідає за своїх робітників, начальник майстерні — за свою майстерню, начальник цеху — за свій цех, керівник — за свій завод. Кожен повинен знати, що відбувається навколо нього. Директор у нас не офіційний титул. Завод уже багато років підпорядковується одному-єдиному керівнику. Йому допомагають двоє, самостійно які взяли керівництво деякими цехами. У кожного з них є свій штаб, людей шість співробітників без строго окресленого кола обов’язків. Вони займаються тим, де їх участь необхідна: один — обладнанням, інший — контролем якості. На перший погляд, це може призвести до хаосом, але це не так. Для людей, націлених на роботу і творчість, тут відкриваються широкі можливості. Вони об’єднуються один з одним не формально, оскільки не надають значення посадам. Будь в їх розпорядженні офіс з їх «вхідними» і «вихідними», вони незабаром зосередилися б на паперах і почали ламати голову над тим, чому їх офіс не кращий, за інші. У нас немає ні посад, ні повноважень, ні тяганини, ні перевищення повноважень. Кожен може звернутися до кожного, і це настільки природно, що начальник майстерні не відчуває себе ображеним, якщо хтось із його робітників, минаючи його, безпосередньо звертається до директора заводу. Правда, у робочого рідко є привід скаржитися, тому що начальники ділянок знають, що будь-яка несправедливість швидко виявиться, і тоді вони втратять свої місця.
Несправедливість ми у себе не терпимо. Якщо у людини від високої посади запаморочилося в голові, його або повертають до верстата, або зовсім виганяють. Робота, одна лише робота керує нами. І це ще одна причина, з якої ми не любимо посади. Вони впливають на людей вражаючим чином, занадто часто перетворюючись на привід для неробства або в девіз: «Я такий великий, нехай працюють нікчеми». Все це шкодить не тільки самому власникові посади, а й оточуючим.
Багато неприємностей в цьому світі походить від того, що керівники далеко не завжди здатні бути лідерами. Всякий готовий визнати природженого лідера - людину, яка вміє мислити і керувати. Він же ніколи не виставляє напоказ свою посаду. У бізнесі посаді надають занадто багато значення, і страждає від цього сам бізнес. Одне з шкідливих наслідків — постійне бажання володарів високих посад розділити з ким-небудь свою відповідальність. Нерідко це призводить до того, що ніхто ні за що не відповідає. Там, де відповідальність дробиться з різними «департаментам», у кожного з яких свій бос зі своєю свитою, дуже важко знайти відповідального. Усі знають, що значить перекладати папір зі столу до столу. Ця гра винайдена, ймовірно, там, де різні підрозділи перекладають відповідальність один на одного. Стан справ в компанії цілком залежить від того, наскільки кожен співробітник, незважаючи на посаду, особисто зацікавлений у процвітанні підприємства. На наших очах залізничні компанії розвалювалися під три чорти лише по одній цій причині: «Ну, це до нас відношення не має. За це відповідає X, який за сотню миль звідси». Менеджерам часто радять не ховатися за посадою. Але самі поради свідчать про такий стан справ, якому одними порадами не допоможеш. Вихід один — скасувати посади.
Деякі треба залишити, бо того вимагає закон, інші необхідні для суспільства, а решта геть! Сьогодні кон’юнктура сприяє скасуванню посад. Ніхто не буде хвалитися тим, що він глава збанкрутілого банку. Нинішній стан ділового життя не настільки блискучий, щоб прославитися стоячи біля керма. Володарі серйозних посад, які хоч чогось варті, готові забути свої «регалії», повернутися в початок кар’єри, щоб зрозуміти, де допущені помилки. Той, хто дійсно працює, посад не потребує, для нього сама робота почесна.
Всі, кого ми наймаємо для роботи на заводі або в офісі, проходять через службу персоналу. Як я говорив, ми ніколи не беремо на роботу сторонніх експертів — у нас кожен повинен починати з нижнього щабля робочих сходів. Так як ми не звертаємо особливої уваги на попередній досвід наших співробітників, він їх і не компрометує. Особисто я ще жодного разу не зустрічав абсолютно поганої людини. У всякій людині є щось добре, йому потрібно тільки дати можливість розкриватися. Тому ми ніколи не цікавимося минулим людини, якого беремо на роботу: ми ж не минуле наймаємо, а людину. Якщо він сидів у в’язниці, це не означає, що він сяде знову. Навпаки, якщо дати йому шанс, він буде намагатися не потрапити туди знову. Тому ми нікому не відмовляємо через його колишнього способу життя, неважливо, вийшов він з Гарварда або з Сінг-Сінга. У нього має бути тільки одне бажання — бажання працювати. Якщо його немає, то, швидше за все, він і сам не буде домагатися місця у нас, оскільки всім добре відомо, що у Форда всі зайняті справою. Якщо співробітник вчиться, він просувається вгору швидше інших, але почати він повинен знизу і спочатку показати, на що здатний.
Кожен сам господар свого майбутнього. Занадто багато базікають про невизнаних людей. У нас кожен отримує те, на що заслуговує, а чесна людина без праці пробивається в люди. Однак багато, вміючи працювати, не вміють думати. Такі люди не можуть нескінченно підніматися вгору по службових сходах. Людина заслуговує підвищення за своє старанність, але воно неможливе, якщо у нього немає потрібних якостей, необхідних, щоб управляти іншими. Ми живемо не в світі мрій. Я вважаю, в нашій компанії в грандіозному процесі відбору кожен в решті решт виявляється на тому місці, якого заслуговує.
Ми рідко буваємо задоволені і завжди думаємо, що хвиля винесе гарну людини на місце, яке належить їй по праву. Може бути, вона не отримала би його, якби організація — вираз, яким я дуже неохоче користуюся, — була б суворою, якби існувала відома запропонована рутина, яка автоматично просуває вперед. Але у нас так мало позицій, що всякий, хто по праву міг би знайти собі застосування до чого-небудь кращого, дуже скоро і отримує це краще. Те, що для нього немає «вільних» посад, не є перешкодою, тому що у нас, власне кажучи, немає ніяких «постів». У нас немає готових місць — наші кращі працівники самі створюють собі місце. Це неважко для них, так як роботи завжди багато і, якщо потрібно, замість того, щоб винаходити позиції, дати роботу комусь, хто бажав би просунутися вперед — на шляху до його підвищення не трапиться жодних перешкод. Призначення не зв’язане з формальностями, він відразу опиняється при новій справі й отримує нову винагороду. Всі наші співробітники росли поступово. Директор заводу починав у верстата. Керуючий великим заводом в Рівер-Руж спочатку працював моделювальником. Керівник одного з наших найважливіших цехів прийшов до нас як прибиральник сміття. Все, чим ми володіємо, створено людьми, які ділом довели свої можливості. На щастя, ми не обтяжені жодними традиціями і не маємо наміру створювати їх. Якщо у нас і є традиція, то тільки одна: «Все можна зробити краще, ніж було». Прагнення все робити краще і швидше, ніж раніше, містить в собі рішення майже всіх фабричних проблем.
Цехи заробляють репутацію обсягом продукції. Обсяги та витрати виробництва — два фактори, які необхідно чітко розрізняти. Начальники дільниць і контролери даремно витратили б час, якби спробували одночасно контролювати всі витрати компанії. Є поточні витрати, наприклад зарплата, накладні витрати, вартість матеріалів і т. д., які вони не можуть контролювати. Це і не їхня турбота. Що вони повинні контролювати, так це показники виробництва в їх цехах. Оцінюється це так: кількість продукту ділиться на число робочих. Начальник завжди має в своєму розпорядженні дані, контролер веде записи. Якщо в одному з цехів щось не в порядку, це тут же відіб’ється на показниках, контролер проведе розслідування, і начальник цеху почне надолужувати згаяне. Надзвичайно примітивна система контролю часто є стимулом удосконалити технології. Начальник майстерні зовсім не повинен бути бухгалтером — він відповідає за техніку і людей і повинен рахуватися тільки з обсягами виробництва. Немає ніяких підстав відволікати його на щось ще. Подібна система контролю змушує начальника майстерні просто забути особисті інтереси і цілком зосередитися на роботі. Якби він надумав вибирати людей на свій смак, а не по їх потенціалу, показники одразу викрили б його. Просування по кар’єрних сходах не представляє складності. Воно відбувається само собою всупереч будь-яким балачкам про те, як мало шансів для зростання. Середній співробітник більше дорожить пристойною роботою, ніж підвищенням. Чи більше 5% тих, хто отримує зарплату, погодиться взяти на себе пов’язані з підвищенням плати відповідальність і навантаження? Навіть число бажаючих стати бригадирами становить тільки 25%, і більшість з них хочуть цього лише тому, що бригадирам платять більше, ніж тим, хто стоїть біля верстата. Люди, яких тягне техніка, але які не готові взяти на себе більше відповідальності, в основному починають займатися виробництвом устаткування, де зарплати вищі, ніж на конвеєрі. Переважна більшість, однак, хоче залишатися на колишніх місцях. Вони вважають за краще, щоб ними керували, за них вирішували і відповідали. Тому важче знайти бажаючих отримати підвищення, ніж тих, хто його заслуговує. Як я сказав, у нас кожен може вільно дізнатися про способи і прийоми всіх наших робіт. Якщо у нас і є достатньо жорстка теорія і тверді правила, якими ми керуємося, так це впевненість, що все ще робиться, робиться не достатньо добре.
Всі керівники фабрики охоче приймають пропозиції, що надходять до них, ми навіть організували систему, завдяки якій кожен працівник може передати будь-яку ідею і втілити її в життя. Цент, зекономлений на одиниці продукту, може обернутися великим прибутком. При наших теперішніх обсягах це становило б 12 000 доларів на рік. Подібна економія в окремій галузі дала б багато мільйонів в рік. Тому ми ведемо наші порівняльні підрахунки до тисячної частки цента. Якщо якесь нововведення веде до економії, яке в певний термін (скажімо, протягом трьох місяців) покриє пов’язані з ним витрати, воно обов’язково приймається. Але ці нововведення не зводяться до способів збільшити випуск продукту або зменшити витрати. Багато, можливо, більшість, націлене на полегшення роботи. Ми не вітаємо важкої виснажливої праця, тому у нас її не зустрінеш. Найчастіше виявляється, що полегшення праці робітника веде за собою здешевлення виробництва. Хороші умови праці та прибутковість виявляються тісно пов’язаними між собою.
Так само прискіпливо ми розраховуємо, дешевше купувати ту чи іншу деталь чи виробляти її самим. Ідеї надходять до нас з усіх боків. З іноземних робітників поляки здаються мені найбільш винахідливими. Один з них, який не вмів навіть говорити англійською, дав зрозуміти, що зношування різця зменшилася б, якби одне пристосування у його верстата поставити під іншим кутом, і мав рацію. Таким чином, ми зберегли багато грошей на заточку. Інший поляк, який працював на свердлильному верстаті, винайшов маленьке пристосування, щоб після свердління деталь не потрібно було додатково обробляти. Цим пристосуванням ми оснастили всі такі верстати, і це заощадило нам багато грошей. Люди часто вносять якісь удосконалення в наші верстати. Якщо вони захоплені своєю справою і талановиті, то в решті решт обов’язково щось придумають.
Стан верстата, чистота і порядок на робочому місці не входять в число обов’язків робітника, але говорять про його розумові здібності. Ось деякі з корисних ідей. Пересування готових деталей з ливарної майстерні на завод по підвісному конвеєру дозволило зменшити транспортний відділ на сімдесят чоловіка. Коли наше виробництво було менше, сімнадцять чоловік займалися шліфуванням деталей — важкою та неприємною роботою. Один робочий придумав спеціальну машину. Його ідея була хороша, і машину зібрали. Тепер чотири людини роблять вчетверо більше того, що перш робили сімнадцять, і, крім того, їх робота стала набагато легшою. Ідея зварювати прут в шасі замість того, щоб виготовляти його з одного шматка (при значно менших, ніж зараз, обсягах виробництва), дозволила економити в середньому півмільйона доларів щорічно. Виготовлення деяких трубок з плоскої жерсті замість прокату також дало величезну економію. Колишній спосіб виготовлення одного приладу вимагав чотирьох різних процесів, причому 12% використовуваної сталі перетворювалося у відходи. Правда, ми переробляємо більшу частину відходів і врешті-решт навчимося переробляти їх всі, але це не привід не скорочувати відходи. Один з наших робочих винайшов новий, вельми простий спосіб виробництва, що дозволив скоротити відходи до 1%. Інший приклад: розподільчий вал потрібно нагріти, щоб поверхня затверділа, але з печі він виходив погнутим. Навіть у 1918 році тридцять сім чоловік молотами випрямляли стрижні. Кілька людей після року експериментів винайшли піч, в якій вони не гнулися. У 1921 році виробництво сильно розширилося; незважаючи на це, для всього процесу було досить восьми чоловік.
Ми повинні серйозно ставитися і до праці, і до розваг. Безглуздо змішувати одне з іншим. Кожен повинен поставити собі за мету добре зробити роботу і отримати за неї гарну винагороду. Коли справу зроблено, можна і повеселитися. Тому на заводах Форда і немає ніякого особливого менеджменту, ніякої розгалуженої адміністративної системи і ніяких конференцій. У нас мінімальне число менеджерів, ми обходимося без великої кількості паперів, тому у нас немає і тяганини. У кожного своя відповідальність і свої обов’язки. Бригадир відповідає за своїх робітників, начальник майстерні — за свою майстерню, начальник цеху — за свій цех, керівник — за свій завод. Кожен повинен знати, що відбувається навколо нього. Директор у нас не офіційний титул. Завод уже багато років підпорядковується одному-єдиному керівнику. Йому допомагають двоє, самостійно які взяли керівництво деякими цехами. У кожного з них є свій штаб, людей шість співробітників без строго окресленого кола обов’язків. Вони займаються тим, де їх участь необхідна: один — обладнанням, інший — контролем якості. На перший погляд, це може призвести до хаосом, але це не так. Для людей, націлених на роботу і творчість, тут відкриваються широкі можливості. Вони об’єднуються один з одним не формально, оскільки не надають значення посадам. Будь в їх розпорядженні офіс з їх «вхідними» і «вихідними», вони незабаром зосередилися б на паперах і почали ламати голову над тим, чому їх офіс не кращий, за інші. У нас немає ні посад, ні повноважень, ні тяганини, ні перевищення повноважень. Кожен може звернутися до кожного, і це настільки природно, що начальник майстерні не відчуває себе ображеним, якщо хтось із його робітників, минаючи його, безпосередньо звертається до директора заводу. Правда, у робочого рідко є привід скаржитися, тому що начальники ділянок знають, що будь-яка несправедливість швидко виявиться, і тоді вони втратять свої місця.
Несправедливість ми у себе не терпимо. Якщо у людини від високої посади запаморочилося в голові, його або повертають до верстата, або зовсім виганяють. Робота, одна лише робота керує нами. І це ще одна причина, з якої ми не любимо посади. Вони впливають на людей вражаючим чином, занадто часто перетворюючись на привід для неробства або в девіз: «Я такий великий, нехай працюють нікчеми». Все це шкодить не тільки самому власникові посади, а й оточуючим.
Багато неприємностей в цьому світі походить від того, що керівники далеко не завжди здатні бути лідерами. Всякий готовий визнати природженого лідера - людину, яка вміє мислити і керувати. Він же ніколи не виставляє напоказ свою посаду. У бізнесі посаді надають занадто багато значення, і страждає від цього сам бізнес. Одне з шкідливих наслідків — постійне бажання володарів високих посад розділити з ким-небудь свою відповідальність. Нерідко це призводить до того, що ніхто ні за що не відповідає. Там, де відповідальність дробиться з різними «департаментам», у кожного з яких свій бос зі своєю свитою, дуже важко знайти відповідального. Усі знають, що значить перекладати папір зі столу до столу. Ця гра винайдена, ймовірно, там, де різні підрозділи перекладають відповідальність один на одного. Стан справ в компанії цілком залежить від того, наскільки кожен співробітник, незважаючи на посаду, особисто зацікавлений у процвітанні підприємства. На наших очах залізничні компанії розвалювалися під три чорти лише по одній цій причині: «Ну, це до нас відношення не має. За це відповідає X, який за сотню миль звідси». Менеджерам часто радять не ховатися за посадою. Але самі поради свідчать про такий стан справ, якому одними порадами не допоможеш. Вихід один — скасувати посади.
Деякі треба залишити, бо того вимагає закон, інші необхідні для суспільства, а решта геть! Сьогодні кон’юнктура сприяє скасуванню посад. Ніхто не буде хвалитися тим, що він глава збанкрутілого банку. Нинішній стан ділового життя не настільки блискучий, щоб прославитися стоячи біля керма. Володарі серйозних посад, які хоч чогось варті, готові забути свої «регалії», повернутися в початок кар’єри, щоб зрозуміти, де допущені помилки. Той, хто дійсно працює, посад не потребує, для нього сама робота почесна.
Всі, кого ми наймаємо для роботи на заводі або в офісі, проходять через службу персоналу. Як я говорив, ми ніколи не беремо на роботу сторонніх експертів — у нас кожен повинен починати з нижнього щабля робочих сходів. Так як ми не звертаємо особливої уваги на попередній досвід наших співробітників, він їх і не компрометує. Особисто я ще жодного разу не зустрічав абсолютно поганої людини. У всякій людині є щось добре, йому потрібно тільки дати можливість розкриватися. Тому ми ніколи не цікавимося минулим людини, якого беремо на роботу: ми ж не минуле наймаємо, а людину. Якщо він сидів у в’язниці, це не означає, що він сяде знову. Навпаки, якщо дати йому шанс, він буде намагатися не потрапити туди знову. Тому ми нікому не відмовляємо через його колишнього способу життя, неважливо, вийшов він з Гарварда або з Сінг-Сінга. У нього має бути тільки одне бажання — бажання працювати. Якщо його немає, то, швидше за все, він і сам не буде домагатися місця у нас, оскільки всім добре відомо, що у Форда всі зайняті справою. Якщо співробітник вчиться, він просувається вгору швидше інших, але почати він повинен знизу і спочатку показати, на що здатний.
Кожен сам господар свого майбутнього. Занадто багато базікають про невизнаних людей. У нас кожен отримує те, на що заслуговує, а чесна людина без праці пробивається в люди. Однак багато, вміючи працювати, не вміють думати. Такі люди не можуть нескінченно підніматися вгору по службових сходах. Людина заслуговує підвищення за своє старанність, але воно неможливе, якщо у нього немає потрібних якостей, необхідних, щоб управляти іншими. Ми живемо не в світі мрій. Я вважаю, в нашій компанії в грандіозному процесі відбору кожен в решті решт виявляється на тому місці, якого заслуговує.
Ми рідко буваємо задоволені і завжди думаємо, що хвиля винесе гарну людини на місце, яке належить їй по праву. Може бути, вона не отримала би його, якби організація — вираз, яким я дуже неохоче користуюся, — була б суворою, якби існувала відома запропонована рутина, яка автоматично просуває вперед. Але у нас так мало позицій, що всякий, хто по праву міг би знайти собі застосування до чого-небудь кращого, дуже скоро і отримує це краще. Те, що для нього немає «вільних» посад, не є перешкодою, тому що у нас, власне кажучи, немає ніяких «постів». У нас немає готових місць — наші кращі працівники самі створюють собі місце. Це неважко для них, так як роботи завжди багато і, якщо потрібно, замість того, щоб винаходити позиції, дати роботу комусь, хто бажав би просунутися вперед — на шляху до його підвищення не трапиться жодних перешкод. Призначення не зв’язане з формальностями, він відразу опиняється при новій справі й отримує нову винагороду. Всі наші співробітники росли поступово. Директор заводу починав у верстата. Керуючий великим заводом в Рівер-Руж спочатку працював моделювальником. Керівник одного з наших найважливіших цехів прийшов до нас як прибиральник сміття. Все, чим ми володіємо, створено людьми, які ділом довели свої можливості. На щастя, ми не обтяжені жодними традиціями і не маємо наміру створювати їх. Якщо у нас і є традиція, то тільки одна: «Все можна зробити краще, ніж було». Прагнення все робити краще і швидше, ніж раніше, містить в собі рішення майже всіх фабричних проблем.
Цехи заробляють репутацію обсягом продукції. Обсяги та витрати виробництва — два фактори, які необхідно чітко розрізняти. Начальники дільниць і контролери даремно витратили б час, якби спробували одночасно контролювати всі витрати компанії. Є поточні витрати, наприклад зарплата, накладні витрати, вартість матеріалів і т. д., які вони не можуть контролювати. Це і не їхня турбота. Що вони повинні контролювати, так це показники виробництва в їх цехах. Оцінюється це так: кількість продукту ділиться на число робочих. Начальник завжди має в своєму розпорядженні дані, контролер веде записи. Якщо в одному з цехів щось не в порядку, це тут же відіб’ється на показниках, контролер проведе розслідування, і начальник цеху почне надолужувати згаяне. Надзвичайно примітивна система контролю часто є стимулом удосконалити технології. Начальник майстерні зовсім не повинен бути бухгалтером — він відповідає за техніку і людей і повинен рахуватися тільки з обсягами виробництва. Немає ніяких підстав відволікати його на щось ще. Подібна система контролю змушує начальника майстерні просто забути особисті інтереси і цілком зосередитися на роботі. Якби він надумав вибирати людей на свій смак, а не по їх потенціалу, показники одразу викрили б його. Просування по кар’єрних сходах не представляє складності. Воно відбувається само собою всупереч будь-яким балачкам про те, як мало шансів для зростання. Середній співробітник більше дорожить пристойною роботою, ніж підвищенням. Чи більше 5% тих, хто отримує зарплату, погодиться взяти на себе пов’язані з підвищенням плати відповідальність і навантаження? Навіть число бажаючих стати бригадирами становить тільки 25%, і більшість з них хочуть цього лише тому, що бригадирам платять більше, ніж тим, хто стоїть біля верстата. Люди, яких тягне техніка, але які не готові взяти на себе більше відповідальності, в основному починають займатися виробництвом устаткування, де зарплати вищі, ніж на конвеєрі. Переважна більшість, однак, хоче залишатися на колишніх місцях. Вони вважають за краще, щоб ними керували, за них вирішували і відповідали. Тому важче знайти бажаючих отримати підвищення, ніж тих, хто його заслуговує. Як я сказав, у нас кожен може вільно дізнатися про способи і прийоми всіх наших робіт. Якщо у нас і є достатньо жорстка теорія і тверді правила, якими ми керуємося, так це впевненість, що все ще робиться, робиться не достатньо добре.
Всі керівники фабрики охоче приймають пропозиції, що надходять до них, ми навіть організували систему, завдяки якій кожен працівник може передати будь-яку ідею і втілити її в життя. Цент, зекономлений на одиниці продукту, може обернутися великим прибутком. При наших теперішніх обсягах це становило б 12 000 доларів на рік. Подібна економія в окремій галузі дала б багато мільйонів в рік. Тому ми ведемо наші порівняльні підрахунки до тисячної частки цента. Якщо якесь нововведення веде до економії, яке в певний термін (скажімо, протягом трьох місяців) покриє пов’язані з ним витрати, воно обов’язково приймається. Але ці нововведення не зводяться до способів збільшити випуск продукту або зменшити витрати. Багато, можливо, більшість, націлене на полегшення роботи. Ми не вітаємо важкої виснажливої праця, тому у нас її не зустрінеш. Найчастіше виявляється, що полегшення праці робітника веде за собою здешевлення виробництва. Хороші умови праці та прибутковість виявляються тісно пов’язаними між собою.
Так само прискіпливо ми розраховуємо, дешевше купувати ту чи іншу деталь чи виробляти її самим. Ідеї надходять до нас з усіх боків. З іноземних робітників поляки здаються мені найбільш винахідливими. Один з них, який не вмів навіть говорити англійською, дав зрозуміти, що зношування різця зменшилася б, якби одне пристосування у його верстата поставити під іншим кутом, і мав рацію. Таким чином, ми зберегли багато грошей на заточку. Інший поляк, який працював на свердлильному верстаті, винайшов маленьке пристосування, щоб після свердління деталь не потрібно було додатково обробляти. Цим пристосуванням ми оснастили всі такі верстати, і це заощадило нам багато грошей. Люди часто вносять якісь удосконалення в наші верстати. Якщо вони захоплені своєю справою і талановиті, то в решті решт обов’язково щось придумають.
Стан верстата, чистота і порядок на робочому місці не входять в число обов’язків робітника, але говорять про його розумові здібності. Ось деякі з корисних ідей. Пересування готових деталей з ливарної майстерні на завод по підвісному конвеєру дозволило зменшити транспортний відділ на сімдесят чоловіка. Коли наше виробництво було менше, сімнадцять чоловік займалися шліфуванням деталей — важкою та неприємною роботою. Один робочий придумав спеціальну машину. Його ідея була хороша, і машину зібрали. Тепер чотири людини роблять вчетверо більше того, що перш робили сімнадцять, і, крім того, їх робота стала набагато легшою. Ідея зварювати прут в шасі замість того, щоб виготовляти його з одного шматка (при значно менших, ніж зараз, обсягах виробництва), дозволила економити в середньому півмільйона доларів щорічно. Виготовлення деяких трубок з плоскої жерсті замість прокату також дало величезну економію. Колишній спосіб виготовлення одного приладу вимагав чотирьох різних процесів, причому 12% використовуваної сталі перетворювалося у відходи. Правда, ми переробляємо більшу частину відходів і врешті-решт навчимося переробляти їх всі, але це не привід не скорочувати відходи. Один з наших робочих винайшов новий, вельми простий спосіб виробництва, що дозволив скоротити відходи до 1%. Інший приклад: розподільчий вал потрібно нагріти, щоб поверхня затверділа, але з печі він виходив погнутим. Навіть у 1918 році тридцять сім чоловік молотами випрямляли стрижні. Кілька людей після року експериментів винайшли піч, в якій вони не гнулися. У 1921 році виробництво сильно розширилося; незважаючи на це, для всього процесу було досить восьми чоловік.
Крім того, ми прагнемо робити так, щоб складні процеси не залежали безпосередньо від майстерності того або іншого робітника. Спочатку на загартуванню в інструментальному цеху працював справжній майстер своєї справи. Він стежив за температурою нагріву. Іноді він її вгадував, іноді ні. Дивом йому часто таланило. При загартовуванні сталі принципово важливо домогтися потрібної температури. Діяти на око тут не можна — треба мати точний розрахунок. Ми зробили так, що людина у доменній печі не має справи з температурою, він навіть не бачить пірометра — приладу, який її вимірює. Кольорові лампочки служать йому сигналом. Жодну машину ми не збираємо «на авось». Ми ретельно досліджуємо її конструкцію, перш ніж робимо перший крок до її виготовлення. Іноді ми будуємо дерев’яні прототипи або викреслює шаблони окремих частин в натуральну величину. Ми не дотримуємося ніякої традиції, але нічого не віддаємо на волю випадку, тому ми не випустили жодної несправної машини. Приблизно 90% всіх наших експериментів були вдалі. Всім, чого ми навчилися за тривалий час, всім нашим мистецтвом ми зобов’язані нашим співробітникам. Я переконаний, що, якщо дати людині можливість вільно розвиватися і усвідомити свій службовий обов’язок, він буде докладати всі свої сили і досвід до вирішення навіть найменшої завдання.
