picterman

• • •

Непомірно високі ціни завжди ознака нездорового
бізнесу і ненормальних економічних відносин.

Глава 10. Як виробляти дешево

Отже, які б не були погані справи, споживач знайдеться завжди, були б ціни досить низькі. Це одна з умов бізнесу. Але іноді сировина та матеріали не знаходять покупця, незважаючи на найнижчі ціни. Щось подібне ми пережили в останній рік. Причина полягала в тому, що виробники, як і продавці, намагалися збути свої дорогі товари перш, ніж укладати нові контракти. Ринок мав товарний голод, але переживав застій.

Непомірно високі ціни завжди ознака нездорового бізнесу і ненормальних економічних відносин. У здорової людини нормальна температура, у здорового ринку — нормальні ціни. Стрибки цін викликаються спекуляцією, наступної за уявним товарним голодом. Хоча абсолютного товарного голоду не буває, деякою нестачі хоча б одного-єдиного важливого предмету споживання вже досить, щоб відкрити дорогу спекуляції. Або взагалі немає ніякої браку, але інфляція курсів або кредитів швидко створює видимість зростання купівельної спроможності і тим самим знову дає привід для спекуляції. Справжній товарний голод, пов’язаний з інфляцією, трапляється досить рідко, наприклад під час війни. Але які б не були справжні причини цих процесів, люди завжди готові купувати товари за високими цінами, оскільки вірять в майбутній дефіцит і хочуть запастися тими чи іншими товарами для власного споживання, а нерідко і для того, щоб вигідно його перепродати. Варто було поширитися слуху про брак цукру, господині, які, ймовірно, ніколи в житті не купували більше десяти фунтів за раз, намагалися закуповувати його центнерами. У той же час цукор скуповували спекулянти, щоб скласти його на своїх складах. Майже всі товарні кризи, які трапилися під час війни, були наслідком спекуляції або масової скупки.

   При цьому абсолютно не важливо, якого розміру досягає нестача товарів і наскільки суворі урядові заходи конфіскації і контролю. Хто готовий платити будь-яку ціну, може отримати будь-який товар в будь-якій кількості. Ніхто точно не знає, які запаси того чи іншого товару в країні. Навіть сама сувора статистика насправді дуже приблизна, розрахунки ж, що стосуються світових запасів, ще більш приблизні. Ми обманюємо себе, коли думаємо, що нам відомо, скільки виробляється того чи іншого продукту в день або в місяць. І ще більше — коли думаємо про те, скільки його буде проводитися на інший день або в наступному місяці. Так само мало знаємо ми і про споживання: дорогі дослідження, мабуть, дозволять з часом встановити приблизний обсяг споживання того чи іншого товару в певний проміжок часу. Але коли ці дані будуть отримані, вони втратять будь-яку цінність, крім історичної, так як в наступний період споживання може подвоїтися або зменшитися. Життя йде вперед. Споживання залежить від ціни і якості, і ніхто не може наперед розрахувати його обсяги, так як при будь-якій новій знижці число покупців зростає. Це всім відомо, але не багато хто готовий це визнати. Якщо продавець закупив свої товари по помірними цінами і не може реалізувати їх, він поступово знижує ціни, поки не розпродасть їх. Якщо він розумний, то замість того, щоб поступово знижувати ціни і викликати тим самим у покупців надію на подальше зниження, він відразу зменшить неабияку частку і в одну мить очистить свій склад. У бізнесі кожен повинен враховувати відомий відсоток збитків. Зазвичай після цього бізнесмени сподіваються винагородити себе ще більшим прибутком. Ця надія примарна. Прибуток, яким можна покрити збитки, повинен бути отриманий з капіталу, що передує зниженню цін. Хто дурний настільки, що вірить в сталість гігантських прибутків в період підйому, тому в спад доведеться погано. Широко поширене переконання, що бізнес поперемінно приносить то прибутку, то збитки. Добре, коли прибуток перевищує збитки. Звідси багато бізнесменів роблять висновок, що чим товар дорожче, тим краще. Це називається хорошим бізнесом. Чи так це? На наш погляд, ні.
      Наш досвід при закупівлі сировини і матеріалів показав, що не варто багато купувати про запас. Тому ми купуємо рівно стільки, скільки нам треба для нашого виробничого плану, враховуючи стан транспорту. Якби перевезення були досконалими і могли забезпечити рівномірний підвіз матеріалів, можна було б взагалі обійтися без складу. Вагони з матеріалами надходили б за графіком, відповідно до встановленого порядку і в установленій кількості, і їх вантаж прямо зі станції вирушав би на виробництво. Це зберегло б багато грошей, так як надзвичайно прискорило б продажу і зменшило інвестиції в обладнання. Тільки через поганий стан транспорту ми змушені були влаштовувати великі склади. У 1921 році в процесі переобліку з’ясувалося, що запаси наші були надмірно великі. Але набагато раніше ми зрозуміли, що не потрібно нічого купувати в спекулятивних цілях.
      Коли ціни йдуть в гору, вважається розумним робити закупівлі на майбутнє і після підвищення цін купувати якомога менше. Не потрібно ніяких особливих аргументів, щоб показати, що, якщо ми закупили матеріал по 10 центів за фунт, а потім його вартість піднялася до 20 центів, ми придбали рішучу перевагу перед конкурентом, який змушений купувати по 20 центів. Незважаючи на це, ми зрозуміли, що попередні закупівлі не виправдовують себе. Це вже не виробництво, а гра на біржі. Якщо хтось запасся великою кількістю матеріалу по 10 центів, то, звичайно, він у виграші, поки інші повинні платити 20 центів. Потім йому випадає нагода купити ще більшу кількість матеріалу по 20 центів; він радіє своїй удачі, так як все вказує на те, що ціна підніметься до 30. Так як він досить гордий своєю проникливістю, яка принесла йому стільки грошей, він, звичайно, робить нову покупку. Тоді ціна падає, і він опиняється на тій же точці, з якої почав. Протягом довгих років ми розраховували, що при закупівлі «на майбутнє» ми нічого не виграємо, що прибуток, який ми отримуємо в результаті однієї закупівлі, втрачається при наступній і що, врешті-решт, ця суєта не так вже й вигідна. Тому тепер ми намагаємося закуповувати за найбільш вигідною ціною стільки, скільки потрібно нам в поточний момент. Якщо ціни високі, ми купуємо не менше, ніж коли низькі. Ми намагаємося не робити ніяких, навіть, мабуть, вигідних закупівель, що виходять за межі наших потреб. Нелегко було нам прийняти це рішення, але, врешті-решт, від спекуляції кожен виробник повинен розоритися. Йому варто зробити тільки кілька хороших закупівель, на яких він багато заробить, і скоро він буде більше думати про те, щоб заробити на закупівлі, ніж на своїй справі, і все скінчиться крахом. Єдина можливість усунути подібні неприємності — купувати тільки те, що потрібно, і стільки, скільки потрібно — не більше і не менше. Ми докладно зупинилися тут на закупівлях, тому що це пояснює стратегію наших продажів. Наші ціни залежать не від конкуренції або попиту, а від купівельної спроможності. Результати цієї політики ясніше випливає із зіставлення ціни нашого автомобіля і обсягів виробництва.
      Ціни 1921 року було насправді не такі високі, враховуючи інфляцію. Сьогодні ціна становить 497 доларів. Насправді ця ціна ще нижче, ніж здається, так як якість автомобілів постійно поліпшувалося. Ми вивчаємо кожен чужий автомобіль, який з’являється на світ, щоб відкрити деталі, які можуть бути розроблені або пристосовані до наших машин. Якщо хто-небудь працює краще нас, ми принаймні хочемо це знати і для цього купуємо по екземпляру кожної нової моделі. Зазвичай вона проходить тест-драйв, потім її розбирають і уважно досліджують конструкцію кожної частини. Десь біля Дирборна можна зустріти зразок кожного автомобіля, який коли-небудь був випущений. Час від часу, коли ми знову купуємо новий автомобіль, газети пишуть, що Форд не їздить на «Форді». У минулому році ми замовили великий «Ланчестер», який вважається кращим англійським автомобілем. Протягом місяця він стояв на нашому заводі в Лонг-Айленді, поки я не наважився поїхати на ньому в Детройт. Ми поїхали цілим караваном — «Ланчестер», «Паккард» і один або два «Форди». Коли ми проїжджали через одне місто в штаті Нью-Йорк, я був в «Ланчестері». Репортери тут же побажали знати, чому я не їду на «Форді». «Річ у тім, я у відпустці, я не поспішаю, нам все одно, коли ми доберемося до дому. Ось чому я не на "Форді», — була моя відповідь.
      Багато історій було у нас з цими «Фордами»! Наша тактика спрямована на зниження цін, зростання виробництва та вдосконалення продукту. Зауважте, що на першому місці стоїть зниження цін. Ніколи ми не розглядали наші витрати як постійну величину. Тому ми знижуємо ціни, перш за все, щоб збільшити продажі. Потім ми намагаємося випустити продукт за цією ціною. Про витрати при цьому ми не замислюємося. Нова ціна сама собою веде до зниження витрат. Зазвичай роблять інакше. Спочатку обчислюють витрати і в залежності від них розраховують ціну. Може бути, на перший погляд, цей метод коректніший, але, якщо дивитися на речі ширше, його все-таки доводиться вважати помилковим. Навіщо в точності знати витрати, якщо з них все одно випливає лише те, що не можна робити продукт за ту ціну, за якою вона продається? Набагато важливіше інше. Хоча витрати можна точно підрахувати (і ми, зрозуміло, підраховуємо їх абсолютно точно), ніхто в світі не знає, які вони в дійсності. Встановити це можна було б, призначивши таку низьку ціну, щоб кожен був змушений працювати з повною віддачею заради прибутку. Цей примусовий метод дозволив зробити більше відкриттів в області виробництва і продажів, ніж це дозволяли звичайні дослідницькі методи.
      Висока зарплата, на щастя, допомагає зменшувати витрати, так як люди, не обтяжені грошовими проблемами, працюють краще. Введення мінімальної плати в 5 доларів за восьмигодинний робочий день було одним з найрозумніших кроків на шляху зниження цін, який ми коли-небудь робили. Як далеко ми можемо піти в цьому напрямку, поки не можна визначити. До сих пір при наших цінах ми отримували прибуток. І оскільки ми не можемо передбачити, як підвищаться ставки, ми не можемо заздалегідь обчислити, наскільки ще вдасться знизити ціни. Так що не має сенсу ламати голову над цим. Трактор, наприклад, спочатку продавався за 750 доларів, потім за 850 і 625, і лише недавно ми знизили ціни на 37%, тобто до 395 доларів. Трактор збирається не так же, як автомобіль.
        Жодна фабрика не може вмістити виробництво двох продуктів. Виробництво повинно бути розраховане на один продукт, якщо ми хочемо вести свої справи економно. Ми намагаємося боротися з будь-яким марнуванням людських і матеріальних ресурсів. Нам не приходить в голову зводити помпезні споруди як символ наших успіхів. Будівельні і ремонтні витрати вели б до подорожчання нашого продукту: подібні пам’ятники успіхам часто перетворюються в надгробні пам’ятники. Великі будівлю штаб-квартири, може бути, іноді і необхідно, але мене такі будівлі змушують підозрювати, що тут є надлишок менеджерів. Ми ніколи не бачили потреби в складному адміністративному апараті і вважали за краще стати відомим завдяки нашим продуктами, а не спорудам, де вони виробляються.
      Стандартизація, пов’язана з великою економією для споживача, дає виробнику такі величезні прибутки, що він ледь в силах розпорядитися своїм капіталом. Але його прагнення повинні бути щирі, сумлінні і безстрашні. Спроектувати півдюжини моделей — ще не означає зробити стандартизацію. Це може, навпаки, нанести підприємству збиток, як нерідко і трапляється, оскільки якщо мета продажів — якомога більше здерти зі споживача, той хоче мати право на більший вибір. Стандартизація являє кінцеву фазу в процесі розвитку. Цей процес починається зі споживача і веде через план до виробництва у власному розумінні. Виробництво, таким чином, починає приносити користь людям. Важливо запам’ятати цю послідовність. До сих пір на неї не звертали достатньої уваги. І до залежності цін ставилися неуважно, не розуміючи її. Занадто міцно вкоренилася думка про гонку цін. Але успіх в бізнесі, хороші продажі — все це залежить від зниження цін.
     Тут перед нами постає нове питання. Ми повинні працювати якнайкраще. Сьогодні прийнято час від часу міняти дизайн продукту, щоб існуючі моделі тут же застаріли і їх власники змушені були купити нові, або тому що запасних частин для старих вже немає, або тому що нові моделі спокусливіші. Це називається майстерною політикою. Завдання виробника бачать в тому, щоб постійно підбурювати публіку до нових придбань. Випуск чогось довговічного вважається поганою політикою, так як споживач, купивши одного разу, більше не купуватиме. Наша політика прямо протилежна. Ми хочемо задовольнити запити нашого покупця, пропонуючи йому те, чим він буде користуватися все життя. Ми охоче побудували б машину, яка служила б вічно. Нам зовсім не приносить задоволення, коли автомобіль нашого покупця зношується або застаріває. Ми хочемо, щоб покупцеві, який придбав одну з наших машин, ніколи не потрібно було купувати другу. Ми принципово не вводимо удосконалень, через які колишні моделі старіли б. Запчастини кожного з наших автомобілів можуть бути замінені запчастинами не тільки інших, близьких за типом моделей, а й взагалі будь-яких машин старих і нових систем. Автомобіль, куплений десять років тому, можна, придбавши за помірну ціну випущені сьогодні деталі, в будь-який час перетворити в абсолютно новий. Така наша мета, і заради неї ми знижуємо ціни, зустрічаючи на своєму шляху чимало опір. З тих пір, як ми вступили на шлях дешевизни, ми відчуваємо постійну то сильніший, то слабший тиск. Наведу ще кілька прикладів економії. Прибирання сміття стала приносити нам 600 000 доларів на рік. При цьому ми безперервно продовжували досліди по його утилізації. При одному з видів штампування залишалися круглі шматки жерсті, шести дюймів у діаметрі, які потрапляли у відходи. Втрата матеріалу нас засмучувала, тому ми не перестаючи шукали застосування цим шматкам. Виявилося, що з такого розміру і форми можна було робити кришки для холодильників. Вона була тільки недостатньо товста. Спробували складати її вдвічі. В результаті вийшла кришка, яка виявилася міцніша. Тепер ми виробляємо 150 000 таких простих деталей на день. Приблизно для 20 000 ми знаходимо застосування і сподіваємося пристосувати і інші. Близько 10 доларів вдалося заощадити на кожній трансмісії, яку ми раніше купували, а тепер стали випускати самі. Ми провели всілякі експерименти з болтами і винайшли особливого роду болт, який міцніше всякого іншого з тих, що є на ринку, хоча на нього йде лише третина того матеріалу, який витрачали інші виробники. Економія при виготовленні одного тільки болта становила півмільйона доларів на рік. Спочатку ми зазвичай збирали автомобілі в Детройті. Хоча, завдяки особливій системі упаковки, ми могли помістити від п’яти до шести машин в один товарний вагон, ми щодня потребували сотні вагонів. Це було безперервний рух поїздів. Рекордом стала навантаження тисячі вагонів в день. Випадкові затримки на транспорті виявилися неминучі. Крім того, часткове розбирання машин і надійна їх упаковка стоять дуже дорого, не кажучи вже про транспортні витрати. Тепер в Детройті щодня збираються лише 300-400 автомобілів — рівно стільки, щоб задовольнити місцеві потреби. Головним чином, ми відправляємо комплектуючі на наші складальні станції, розташовані по всіх Сполучених Штатах, можна сказати, по всьому світу, і автомобілі збираються тільки на місцях. Усюди, де хоч що-небудь у філії обходиться дешевше, ніж в Детройті (враховуючи витрати на перевезення), воно виробляється там же, на місці. Наша фабрика в Манчестері, в Англії, збирає автомобіль майже повністю. Тракторна фабрика в Корку, в Ірландії майже цілий трактор. Це означає величезну економію і в той же час вказує, чого промисловість може досягти в майбутньому, якщо кожна частина складного продукту буде проводитися там, де це обійдеться дешевше всього. Ми постійно експериментуємо з матеріалами, необхідними для наших автомобілів. Дерево добувається здебільшого в наших лісах. В даний час ми ведемо досліди з виробництва штучної шкіри, так як нам щодня потрібно майже 35 000 метрів цього матеріалу. Кілька центів, зекономлених то там, то тут, до кінця року виростають в величезну суму.
      Найбільший наш успіх ми пов’язуємо з будівництвом заводу в Рівер-Руж. Коли він повністю стане до ладу, ми зможемо дуже сильно, навіть радикально впливати на ціни всіх автовиробників. Все виробництво тракторів перенесено туди. Завод розташований біля річки, на кордоні міського округу Детройта; ділянка займає 665 акрів, тобто він досить великий для майбутнього будівництва. Там є пристань, зручна для річкових суден. З будівництвом невеликого каналу і з поглибленням фарватеру можна встановити пряме сполучення з озерами по річці Детройт.
       Ми споживаємо величезну кількість вугілля. Вугілля доставляється безпосередньо з наших копалень залізницею Детройт — Толедо-Айронтон, яка належить нам, на заводи в Хайленд-Парк і Рівер-Руж. Частина вугілля йде на обігрів парових котлів, інша — в коксові печі для побічних продуктів, які ми перенесли цілком в Рівер-Руж. Кокс автоматично доставляється з простих печей в доменні. Легкі, летючі гази з доменних печей направляються в котли електростанції, де з’єднуються з тирсою і стружкою з нашого заводу кузовів (всі виробництво кузовів ми перевели туди); і на завершення, подрібнений кокс, — все це тепер йде на опалення. Парова електростанція, таким чином, працює майже виключно на те, що раніше вважалося відходами. Гігантські парові турбіни, безпосередньо пов’язані з динамо-машинами, перетворюють цю силу в електрику, і вся техніка на тракторних і кузовних заводах наводяться в рух електромоторами. Згодом ми сподіваємося виробляти достатньо електрики, щоб забезпечувати їм всі підприємства в Хайленд-Парк і значно скоротити наші витрати вугілля. До побічних продуктів коксувального печей відноситься один газ. Він проводиться на заводи як в Рівер-Руж, так і в Хайленд-Парк, де використовується для нагрівання, для емалево-плавильних печей і т.д. Спочатку ми були змушені купувати газ. Сірчанокислий амоній використовується для добрива, а бензол для двигунів. Дрібний кокс, непридатний для доменних печей, продається нашим службовцям як горючий матеріал і доставляється прямо додому дешевше ринкової ціни. Великий кокс йде безпосередньо в доменні печі. Фізична праця при цьому не використовується. Розплавлений чавун біжить прямо з доменних печей в великі ливарні ковші. Ці ковші автоматично доставляються в майстерні, де чавун без нового нагрівання виливається в форми. Таким чином, ми не тільки отримуємо метал завжди однакової якості і виплавлений за нашими вимогами і під нашим контролем, але і позбавляємося від виплавки чавуну і при утилізації всіх наших відходів спрощуємо виробничий процес. Яку економію це повинно мати, ми не знаємо, тобто ми не знаємо, як великі будуть заощадження, тому що нові заводи стали до ладу нещодавно і можуть показувати лише приблизно, на що ми можемо розраховувати. Ми економимо на стількох речах — на транспортних витратах, у виробництві енергії і газів, і, понад те, отримуємо прибуток від продажу побічних продуктів і дрібного коксу. Щоб досягти цієї мети, було необхідно вкласти трохи більше 40 мільйонів доларів.
      Якою мірою нам вдасться харчуватися виключно з наших власних джерел, залежить від обставин. Ми можемо лише робити припущення щодо майбутніх витрат. Краще взяти визнанням, що майбутнє ще багатші можливості, ніж минуле, що кожен новий день несе з собою вдосконалення вчорашніх методів. Як йде справа з виробництвом? Припустимо, що всі життєві потреби будуть задовольнятися дуже дешево і великою кількістю продуктів. Чи не переповниться тоді світ товарами? Чи не прийдемо ми до того, що люди, незважаючи на дешевизну, не будуть більше нічого купувати? З іншого боку, якщо виробництво потребує все в меншій кількості людських ресурсів, що буде з робітниками, де знайдуть вони роботу і заробіток? Ми впровадили у виробництво багато техніки і методів, які в значній мірі витіснили людину. Сам собою виникає питання: «Так, це все дуже добре з точки зору капіталіста, але що робити біднякам, які позбавляються можливості працювати? Це питання здається цілком розумним, і все ж дивно, що воно виникає. Де це бачено, щоб безробіття зростало від удосконалення промислових методів? Кучера поштових карет позбулися місць, коли з’явилися залізні дороги. Чи повинні ми тому заборонити залізниці і зберегти поштові карети? Коли було легше знайти роботу, при поштових каретах, чи тепер, при залізницях? Чи повинні ми забороняти таксі тому, що вони позбавляють хліба візників? Використання техніки у виробництві взуття змусило більшість шевців закрити свої майстерні. Коли взуття шилося руками, тільки багаті могли дозволити собі більше однієї пари черевиків або чобіт, а більша частина робочих ходила влітку босоніж. Тепер у більшості людей більше однієї пари взуття, а її виробництво стало великою галуззю промисловості. Ні, щоразу, як з’являється винахід, який дає можливість одній людині робити роботу двох, добробут країни зростає і для втративших своє ремесло відкриваються нові і кращі умови праці. Якби в один прекрасний ранок цілі галузі промисловості полетіли до біса, було б, мабуть, важко знайти місця для тих, хто втратить в цьому випадку роботу. Але подібні перевороти відбуваються не так швидко. Наш досвід вчить, що перед людиною, яка позбулася своєї старої роботи завдяки вдосконаленню технологій, завжди відкриваються нові можливості. І те, що відбувається в моїй компанії, відбувається і в усіх інших галузях. Сьогодні в сталеливарній промисловості використовується в багато разів більше робочої сили, ніж тоді, коли більшість операцій здійснювалося вручну. Це неминуче. Так було завжди, так завжди і буде. Хто цього не розуміє, той не бачить далі свого носа.
   Тепер про насичення ринку. Ми постійно чуємо: «Коли ви досягнете перевиробництва? Коли на світі буде більше автомобілів, ніж людей, які зможуть на них їздити?». Можливо, коли-небудь все товари стануть проводитися так дешево і в такому достатку, що надвиробництво стане реальністю. Однак ми дивимося на це без всяких побоювань, з великою радістю. Не може бути нічого прекраснішого світу, де кожен має все, що йому потрібно. Ми стурбовані швидше тим, що цей момент ще дуже далекий, як і наше виробництво, від цієї мети. Ми не знаємо, скільки автомобілів розробленого нами типу в майбутньому знадобиться кожній родині. Ми тільки знаємо, що при прогресуючому падінні цін фермер, який раніше мав в кращому випадку одну легкову машину (не можна при цьому забувати, що ще недавно автомобіль не був затребуваний в сільськогосподарських областях і все «фахівці» вважали, що тільки мільйонери в змозі купити його ), тепер часто тримає дві, а іноді ще й вантажівку. Можливо, коли-небудь, замість того щоб відправляти робітників партіями у великих авто по розкиданим ділянкам, буде дешевше посилати їх туди в їх власних авто. Покупці самі з безпомилкової точністю визначають межі своїх споживчих інтересів. З тих пір як ми перестали цілком збирати автомобілі та трактори і налагодили випуск комплектуючих, наших ресурсів ледь вистачає на те, щоб виробляти запчастини для 10 мільйонів вже проданих автомобілів. Те ж ми побачимо і в будь-який інший галузі. Перевиробництва нам нема чого боятися ще протягом багатьох років, якщо ціни будуть встановлюватися правильно. Відмова покупця переплачувати є хорошим стимулом для бізнесу. Тому, якщо ми хочемо, щоб бізнес розвивався, потрібно знижувати ціни, не знижуючи якість, а вводячи більш економічні технології виробництва. Уявлення про те, які «нормальні» умови розвитку промисловості, значною мірою залежить від таланту топ-менеджерів. Якщо виробник так сильно знижує ціни на свій продукт, що не тільки позбавляється прибутку, але і працює собі в збиток, він зобов’язаний винайти кращий спосіб виробництва і навіть мати зиск з його впровадження, а не намагатися заощадити за рахунок зниження зарплати або підвищення відпускних цін.
Цього можна досягти завжди.