![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
pictermanhttps://www.linkedin.com/pulse/should-safran-become-conglomerate-philippe-petitcolin/?utm_source=social&utm_medium=twitter&utm_content=359e505c-fc69-4d9a-8ed6-578ca750767d
"Чи повинен Сафран стати конгломератом?
Опубліковано на 2019 M02 14
Філіп Петіколін
Philippe Petitcolin
Керівник Safran"
"Аерокосмічний ринок процвітає і залучає нових гравців. Ціна входу, звичайно, дуже висока, але ці нові гравці володіють необхідними ресурсами. Китай, наприклад, найняв сотні тисяч інженерів, щоб переконатися, що країна має найсучаснішу аерокосмічну промисловість протягом декількох років.
Промислові лідери повинні підкреслити конкурентоспроможність, якщо вони хочуть продовжувати використовувати капітал сектора. Вони повинні пропонувати кращі у своєму класі продукти та послуги, щоб боротися з конкуренцією, яка завтра буде ще жорсткішою, ніж сьогодні. Вони також повинні бути достатньо великими, щоб запропонувати найкращі ціни. Ця тенденція пояснює останні тенденції консолідації, включаючи злиття, такі як United Technologies і Rockwell Collins у 2018 році, після того, як останній тільки що придбав BE Aerospace, а Zodiac Aerospace та Safran минулого листопада. Ця транзакція зробила Safran третьою найбільшою аерокосмічною компанією у світі, за винятком виробників літаків , з більш ніж 92 тисячами співробітників і річним обсягом продажів близько 21 мільярда євро.
З огляду на цю фінансову вогневу силу, Сафран не повинен поширюватися на інші, більш прибуткові сектори? Бізнес-портфель нашої групи варіюється від літаків, вертольотів і ракетних двигунів до сидінь літаків і салонного обладнання, а також з шасі, електропроводки, авіоніки, дронів і розважальних систем.
Чому б не піти в інші сектори і стати конгломератом ? Я не вірю, що це правильний шлях для Сафрана.
Замість цього, наша Група повинна продовжувати зміцнювати свої можливості в тих областях, де ми є найкращими, а саме високі технології, що застосовуються в аерокосмічній галузі та обороні. І це принцип, який я твердо застосував з того часу, як був названий керівником Safran в 2015 році. Такий підхід призвів до того, що в 2016 році ми вивели бізнес з безпеки, а потім через два роки придбання Zodiac Aerospace, оскільки їхній авіаційний бізнес-прилад добре підходив Наша власна.
Наш статус об'єднаної групи дає кілька переваг, які я вважаю незамінними.
По-перше, це дозволяє нам зосередити нашу наукову та технологічну діяльність на користі всіх наших підприємств. Safran інвестує значні кошти в R&T. Наші витрати зросли з 314 мільйонів євро в 2014 році до приблизно 600 мільйонів євро в 2022 році. З огляду на мости, що з'єднують їх.
Цей тип консолідації також робить наші інноваційні процеси більш ефективними.
Як уніфікована група, ми також можемо запропонувати своїм клієнтам комбіновані робочі пакети. Що стосується урядів, виробників літаків або авіакомпаній, то наша конкурентоспроможність підсилюється наявністю інтерфейсів, які легше керувати, і пропонуючи навіть нижчі ціни. Той самий принцип застосовується до закупівель, оскільки ми можемо використовувати синергію, коли декілька наших суб'єктів мають подібні вимоги від даного постачальника - і ми вже активно застосовуємо цей підхід у всіх компаніях Safran.
Уніфікована група може також визначити надійну бізнес-модель для максимізації заощаджень. Велика частина прибутку Safran генерується нашим сервісним бізнесом, який породжує спеціальну промислову і комерційну організацію.
Нарешті, в групі з єдиним профілем бізнесу почуття «приналежності» співробітників посилюються спільною пристрастю і професіями, які тісно пов'язані між собою . Крім того, простіше переносити між різними компаніями, і ці різноманітні, але узгоджені переживання ще більше збагачують профілі наших людей.
Бути когерентними не означає бути негнучкою . У межах Safran виробничі цикли нашого бізнесу доповнюють один одного. Таке стратегічне пристосування поділяє ризики принаймні так само, як і різноманітність продуктів, або навіть між різними секторами конгломерату. У випадку з Сафран, ми також маємо рішуче міжнародну присутність: цього року, вперше в нашій історії, більше половини нашої робочої сили розташовані за межами Франції , в 30 країнах, що дозволяє більш ефективно управляти геополітичними умовами .
У Сафран можна сказати, що ми «єдині в різноманітності», цитуємо девіз Європейського Союзу. Це означає, що ми розділяємо ту ж саму ДНК , яка закріплена в інноваціях, а також надає критичну масу, необхідну на наших ринках. Наша різноманітність дає нам спритність, необхідну для адаптації до мінливих економічних умов.
Це - задум, що стоїть перед нашою метою - розвивати Сафран і зробити нашу групу світовою аерокосмічною компанією, за винятком авіабудівників , протягом 15 років. "
----------------------------------------------------------------------------------------------
https://utcaerospacesystems.com/product_gallery/wood-veneers/
Шпоном займається "Об'єднана Технологія" та "Роквел Коллінс".
Може для цього і об'єднувалися а двигуни для літаків то лише прикриття?
(жарт...)
"Чи повинен Сафран стати конгломератом?
Опубліковано на 2019 M02 14
Філіп Петіколін
Philippe Petitcolin
Керівник Safran"
"Аерокосмічний ринок процвітає і залучає нових гравців. Ціна входу, звичайно, дуже висока, але ці нові гравці володіють необхідними ресурсами. Китай, наприклад, найняв сотні тисяч інженерів, щоб переконатися, що країна має найсучаснішу аерокосмічну промисловість протягом декількох років.
Промислові лідери повинні підкреслити конкурентоспроможність, якщо вони хочуть продовжувати використовувати капітал сектора. Вони повинні пропонувати кращі у своєму класі продукти та послуги, щоб боротися з конкуренцією, яка завтра буде ще жорсткішою, ніж сьогодні. Вони також повинні бути достатньо великими, щоб запропонувати найкращі ціни. Ця тенденція пояснює останні тенденції консолідації, включаючи злиття, такі як United Technologies і Rockwell Collins у 2018 році, після того, як останній тільки що придбав BE Aerospace, а Zodiac Aerospace та Safran минулого листопада. Ця транзакція зробила Safran третьою найбільшою аерокосмічною компанією у світі, за винятком виробників літаків , з більш ніж 92 тисячами співробітників і річним обсягом продажів близько 21 мільярда євро.
З огляду на цю фінансову вогневу силу, Сафран не повинен поширюватися на інші, більш прибуткові сектори? Бізнес-портфель нашої групи варіюється від літаків, вертольотів і ракетних двигунів до сидінь літаків і салонного обладнання, а також з шасі, електропроводки, авіоніки, дронів і розважальних систем.
Чому б не піти в інші сектори і стати конгломератом ? Я не вірю, що це правильний шлях для Сафрана.
Замість цього, наша Група повинна продовжувати зміцнювати свої можливості в тих областях, де ми є найкращими, а саме високі технології, що застосовуються в аерокосмічній галузі та обороні. І це принцип, який я твердо застосував з того часу, як був названий керівником Safran в 2015 році. Такий підхід призвів до того, що в 2016 році ми вивели бізнес з безпеки, а потім через два роки придбання Zodiac Aerospace, оскільки їхній авіаційний бізнес-прилад добре підходив Наша власна.
Наш статус об'єднаної групи дає кілька переваг, які я вважаю незамінними.
По-перше, це дозволяє нам зосередити нашу наукову та технологічну діяльність на користі всіх наших підприємств. Safran інвестує значні кошти в R&T. Наші витрати зросли з 314 мільйонів євро в 2014 році до приблизно 600 мільйонів євро в 2022 році. З огляду на мости, що з'єднують їх.
Цей тип консолідації також робить наші інноваційні процеси більш ефективними.
Як уніфікована група, ми також можемо запропонувати своїм клієнтам комбіновані робочі пакети. Що стосується урядів, виробників літаків або авіакомпаній, то наша конкурентоспроможність підсилюється наявністю інтерфейсів, які легше керувати, і пропонуючи навіть нижчі ціни. Той самий принцип застосовується до закупівель, оскільки ми можемо використовувати синергію, коли декілька наших суб'єктів мають подібні вимоги від даного постачальника - і ми вже активно застосовуємо цей підхід у всіх компаніях Safran.
Уніфікована група може також визначити надійну бізнес-модель для максимізації заощаджень. Велика частина прибутку Safran генерується нашим сервісним бізнесом, який породжує спеціальну промислову і комерційну організацію.
Нарешті, в групі з єдиним профілем бізнесу почуття «приналежності» співробітників посилюються спільною пристрастю і професіями, які тісно пов'язані між собою . Крім того, простіше переносити між різними компаніями, і ці різноманітні, але узгоджені переживання ще більше збагачують профілі наших людей.
Бути когерентними не означає бути негнучкою . У межах Safran виробничі цикли нашого бізнесу доповнюють один одного. Таке стратегічне пристосування поділяє ризики принаймні так само, як і різноманітність продуктів, або навіть між різними секторами конгломерату. У випадку з Сафран, ми також маємо рішуче міжнародну присутність: цього року, вперше в нашій історії, більше половини нашої робочої сили розташовані за межами Франції , в 30 країнах, що дозволяє більш ефективно управляти геополітичними умовами .
У Сафран можна сказати, що ми «єдині в різноманітності», цитуємо девіз Європейського Союзу. Це означає, що ми розділяємо ту ж саму ДНК , яка закріплена в інноваціях, а також надає критичну масу, необхідну на наших ринках. Наша різноманітність дає нам спритність, необхідну для адаптації до мінливих економічних умов.
Це - задум, що стоїть перед нашою метою - розвивати Сафран і зробити нашу групу світовою аерокосмічною компанією, за винятком авіабудівників , протягом 15 років. "
----------------------------------------------------------------------------------------------
https://utcaerospacesystems.com/product_gallery/wood-veneers/
Шпоном займається "Об'єднана Технологія" та "Роквел Коллінс".
Може для цього і об'єднувалися а двигуни для літаків то лише прикриття?
(жарт...)
